隨著木門行業(yè)發(fā)展的腳步漸漸放緩，很多木門企業(yè)那種在高速發(fā)展中粗放式的管理模式已經(jīng)難以為繼，不能再沿著老路走下去了，在這樣一種情況下，木門企業(yè)想要繼續(xù)發(fā)展就必須走上轉(zhuǎn)型升級之路，那么，轉(zhuǎn)型從哪里入手?屬于加工制造型的木門企業(yè)面臨的機遇和挑戰(zhàn)分別是什么?

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對于有眼光的企業(yè)家來說，機遇總是大于挑戰(zhàn)，因為絕大多數(shù)人都不明白這個道理，即使少數(shù)人明白了，也未必會采取行動，所以真正采取行動的木門企業(yè)必將成為未來木門行業(yè)中的佼佼者。對于那些木門企業(yè)來說，不妨從以下幾個方面入手實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

如果木門企業(yè)在戰(zhàn)略上明確了要從OEM轉(zhuǎn)型到ODM，那就要在操作層面上去變革，因為所有的組織架構(gòu)、人力資源和流程再造都是為戰(zhàn)略服務(wù)的。這里就涉及如何把一個“加工制造工廠”變成“全職能的公司”，即企業(yè)要完善自己的價值鏈，形成市場營銷-研發(fā)設(shè)計-生產(chǎn)加工-銷售渠道-售后服務(wù)這5個大的體系，唯有這樣才能實現(xiàn)跨越。

“中國品牌”并沒有隨著“中國制造”而走向世界，之所以出現(xiàn)這種局面，是很多國人圖省事，不愿意做艱苦細致的市場營銷工作，不愿意投入人力、物力去做設(shè)計，更不愿意去做渠道管理和售后服務(wù)的有關(guān)工作。很多人都覺得做加工最省力，只要把產(chǎn)品按照別人的質(zhì)量標準和要求做好就萬事大吉了，結(jié)果“中國制造”并沒有給中國企業(yè)帶來附加值，相反我們始終處于“微笑曲線”的最低端，對市場沒有任何掌控能力，上下游企業(yè)都可以對我們提出不合理要求，我們始終處于一個被剝削、被壓榨的境地。

因此，企業(yè)要實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，首先就要轉(zhuǎn)變思想，從過去的簡單加工轉(zhuǎn)變?yōu)槿毮苓\作。那么從哪里開始呢?必須從市場營銷體系的建立和研發(fā)設(shè)計體系的建立入手，也就是企業(yè)的運營向上游轉(zhuǎn)移。而下游的銷售渠道建設(shè)和售后服務(wù)體系的建設(shè)可以按第二步走。

可以說，對于那些出口導向型的企業(yè)來說，除了生產(chǎn)加工體系之外，上述四個體系對很多企業(yè)家來說都是陌生的，而陌生就容易產(chǎn)生恐懼。而解決問題的突破口就是從解除顧慮、打消恐懼入手，只要企業(yè)遵循“走出去、請進來”的開放原則，就一定能在最短的時間內(nèi)，用最小的代價獲得自己所需要的本領(lǐng)。不過企業(yè)一定要學會借力，千萬不要再“摸著石頭過河”，否則只會一次又一次地交學費。

如何實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，擺在中國企業(yè)面前有三種方式：第一種方式是自力更生，這是最艱苦、最困難、最費錢的一種方式，也是大家普遍采用的一種方式;第二種方式是借用其他ODM供應(yīng)商的能力，依靠國外的設(shè)計師事務(wù)所等機構(gòu)來提供設(shè)計方案，雖然知識產(chǎn)權(quán)是人家的，但可以迅速改變同質(zhì)化產(chǎn)品的局面，提高產(chǎn)品的附加值;第三種方式是雇用“洋打工”，如同體育界請“洋教練”一個道理，使那些有設(shè)計天賦的國外設(shè)計師為我所用。在這方面，北方的很多家具企業(yè)已經(jīng)走出了一條成功的道路。他們雇用歐洲知名設(shè)計師進行原創(chuàng)設(shè)計，所有產(chǎn)品的知識產(chǎn)權(quán)都屬于中國企業(yè)，這樣既達到了國際一流水平的原創(chuàng)設(shè)計，又保證了中國企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，還帶動了企業(yè)自己的設(shè)計師隊伍的提升，可謂一舉三得。經(jīng)過一段時間的實踐，這些中國企業(yè)就會逐步具備研發(fā)設(shè)計能力。