木門(mén)是一個(gè)新興的行業(yè)，社會(huì)地位顯現(xiàn)，前途廣闊，抓住機(jī)遇，審時(shí)度勢(shì)，脫穎而出。具備一定規(guī)模、以機(jī)械化生產(chǎn)為主的3000多家木門(mén)生產(chǎn)企業(yè)在全國(guó)形成珠三角、長(zhǎng)三角、東北三省、環(huán)渤海地區(qū)、西南地區(qū)五大生產(chǎn)基地。近兩年，中原腹地的木門(mén)企業(yè)也猶如雨后春筍不斷涌現(xiàn)。

現(xiàn)如今，做大做強(qiáng)是企業(yè)界的口頭語(yǔ)。在不少場(chǎng)合和媒體，我們經(jīng)?？吹讲簧倨髽I(yè)家勻飽含著對(duì)企業(yè)無(wú)限熱愛(ài)的振興民族經(jīng)濟(jì)的情懷，聲情并茂地發(fā)誓：我們的企業(yè)要在3到5 年或5到10年進(jìn)入世界“五百?gòu)?qiáng)”，產(chǎn)銷(xiāo)突破1000億，或者中國(guó)第一、亞洲第一、世界第一等等。沒(méi)有人會(huì)懷疑這些企業(yè)家們的赤膽忠心，沒(méi)有人對(duì)他們不是充滿(mǎn)尊重和敬佩，也沒(méi)有人認(rèn)為進(jìn)入“過(guò)千億”、“五百?gòu)?qiáng)”或成為“第一”有什么不好，相反我們認(rèn)為中國(guó)的經(jīng)濟(jì)規(guī)?？偭颗c中國(guó)企業(yè)進(jìn)入“五百?gòu)?qiáng)”的數(shù)量不成比例，我們也因此而憂(yōu)心如焚。

我們唯一疑惑和擔(dān)心的是這種“做大”情結(jié)會(huì)遮擋企業(yè)家犀利的眼睛，會(huì)騷擾企業(yè)家們脆弱的理性，會(huì)煽動(dòng)企業(yè)家們忘乎所以的激情。在這種“做大”情結(jié)下面，一種盲目的“低成本擴(kuò)張”、“多元化經(jīng)營(yíng)”、“品牌延伸”等理論則成為企業(yè)家們進(jìn)行戰(zhàn)略決策的法寶和圣經(jīng)。

在企業(yè)界，一種個(gè)人英雄主義的崇拜在企業(yè)中蔓延開(kāi)來(lái)：外國(guó)企業(yè)能干的我們也能干，而且比他們干得更好;別人能做得我們照樣能做，而且比他們做得更成功。

于是，“人有多大膽地有多高產(chǎn)”這種非理性的意念和心理定勢(shì)正在支配著企業(yè)中的每一個(gè)人。在一個(gè)所謂的項(xiàng)目可行性論證會(huì)上，即使有誰(shuí)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地提出：“這恐怕不是我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是否再進(jìn)行一下市場(chǎng)調(diào)研?”在老總們不屑一顧的目光中，這個(gè)人變成了膽怯保守、缺乏創(chuàng)新精神的落伍者。

在市場(chǎng)環(huán)境愈加復(fù)雜、競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈的今天，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展和二次創(chuàng)業(yè)以及轉(zhuǎn)型升級(jí)的成功，企業(yè)必須完成由感性到理性的飛躍，企業(yè)家也必須完成由藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)到科學(xué)領(lǐng)導(dǎo)、由經(jīng)驗(yàn)管理到科學(xué)管理的轉(zhuǎn)變。企業(yè)的任何戰(zhàn)略決策和選擇必須建立在企業(yè)基本價(jià)值判斷之上。具體的講。企業(yè)資源統(tǒng)一于市場(chǎng)還是統(tǒng)一于技術(shù)，是做行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還是行業(yè)追隨者，是大眾化還是差異化，是成本領(lǐng)先還是技術(shù)領(lǐng)先，是區(qū)域深入還是全面推進(jìn)等，都是企業(yè)在科學(xué)分析自身資源能力的情況下必須做出的基本價(jià)值判斷，而這種價(jià)值判斷是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略決策的基礎(chǔ)，在這種基礎(chǔ)上，企業(yè)必須學(xué)會(huì)放棄，“有所為有所不為”。企業(yè)應(yīng)該按照決策的原則和程序，選擇那些符合企業(yè)基本價(jià)值取向的方案，而果斷地放棄那些盡管充滿(mǎn)誘惑但卻背離企業(yè)價(jià)值取向的“禁果”。

企業(yè)的資源是有限的，而有限的資源決定了有限的企業(yè)能力?！敖馃o(wú)足赤，人無(wú)完人”，企業(yè)和人一樣，并不是無(wú)所不能。企業(yè)的人力、物力、財(cái)力等資源要素以及企業(yè)的產(chǎn)品力、營(yíng)業(yè)員銷(xiāo)力、品牌力、信息力、學(xué)習(xí)力、競(jìng)爭(zhēng)力等能力要素也必定有長(zhǎng)有短。因此，企業(yè)的選擇也應(yīng)該做到“三個(gè)有利于”，即：是否有利于企業(yè)資源的合理配置;是否有利于增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力;是否有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。凡是違背之一者都應(yīng)該毅然決然的放棄。就像GE這樣的實(shí)力雄厚的超級(jí)跨國(guó)公司，也不是遍地開(kāi)花，它僅僅是把其有限的資源充分配置于它的“數(shù)一數(shù)二”的行業(yè)之中。事實(shí)證明，那種“腳踩兩只船”、“魚(yú)和熊掌均可兼得”的理念和做法，勢(shì)必稀釋企業(yè)資源，分散企業(yè)精力，導(dǎo)致企業(yè)在漫長(zhǎng)的戰(zhàn)線上散兵游勇，元?dú)獯髠罱K被無(wú)情的市場(chǎng)淘汰出局。

木門(mén)專(zhuān)家認(rèn)為，2013年是國(guó)內(nèi)木門(mén)行業(yè)發(fā)展的一個(gè)瓶頸期，要繼續(xù)取得突破需要企業(yè)領(lǐng)航者的高瞻遠(yuǎn)矚。