近來許多木門企業(yè)學(xué)會勇往直前，不進(jìn)則退的理念，也讓木門企業(yè)不少的實(shí)惠，但同時也造成了渠道各類問題：如渠道商經(jīng)營思路無法跟隨木門企業(yè)戰(zhàn)略的腳步；競爭態(tài)勢發(fā)生變化渠道商疲于奔命……最終“積勞成疾”，造成企業(yè)發(fā)展受阻。這樣的悲劇數(shù)不勝數(shù)。

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我們認(rèn)真觀察不難發(fā)現(xiàn)，事實(shí)上很多問題的出現(xiàn)就在于木門企業(yè)"地基"腐朽所致。問題雖小，但千瘡百孔便可腐蝕企業(yè)核心支柱。所以，有時我們該放慢腳步，甚至停止不前，只為進(jìn)行自身修補(bǔ)，將企業(yè)危機(jī)防患于未然。

選擇何等時機(jī)

何時該放慢腳步?“慢”得太晚企業(yè)可能已處膏肓之際，"慢"得太早又恐被他人趕超，從而失去多年來所爭奪的市場份額。

目前市場環(huán)境整體區(qū)域疲軟，強(qiáng)行拉動大規(guī)模市場消費(fèi)必須依靠投入更多資源，或降低產(chǎn)品售價(jià)才能換取有限業(yè)績增量。所以此時投入產(chǎn)出極不成比例，在尚未找到細(xì)分市場定位絕佳方案前。“根基治理”戰(zhàn)略調(diào)整雖然可能失去部分市場份額，但相對利潤流失及現(xiàn)金流缺失而言，還是相對劃算的。

貴以賤為本，高必以下為基

內(nèi)部流程管理、總成本控制、人員戰(zhàn)斗力提升、品牌建設(shè)……問題眾多，到底哪個才是提升核心競爭價(jià)值的關(guān)鍵?每家企業(yè)可能都不一樣，但從筆者這幾年研究出發(fā)，問題基本都出在根上。這個"根"絕大多數(shù)都是企業(yè)與渠道的鏈接帶上出了問題，說得透一點(diǎn)就是基層業(yè)務(wù)員。

絕大部分民營企業(yè)并沒有完善的人力資源體系，而是喜歡拿來主義，從社會上直接招募"熟手"。這種以業(yè)績?yōu)橹氐乃季S模式在創(chuàng)業(yè)初期的確是降低了人員培養(yǎng)成本，但隨著企業(yè)員工逐步壯大，團(tuán)隊(duì)成員素質(zhì)參差不齊在所難免。而提升基層員工能力才是放慢腳步的核心所在。

機(jī)制是團(tuán)隊(duì)塑造的根基

近幾年來企業(yè)培訓(xùn)搞的是如火如荼，請專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、職業(yè)老師、建立培訓(xùn)班……業(yè)務(wù)人員專業(yè)技能提高了，但工作績效卻增長乏力。每次培訓(xùn)完畢后都做培訓(xùn)反饋調(diào)查，學(xué)員們交口稱贊，每次培訓(xùn)老板均是親臨現(xiàn)場，課堂上歡聲一片，掌聲此起彼伏，但為何高額的教育投入?yún)s無法換回員工績效的提升?老板們常常百思不得其解。

原因很簡單，培訓(xùn)是其表象，只是技巧、技能提升，如果現(xiàn)有木門企業(yè)機(jī)制下，在實(shí)踐工作中無需此類技巧，那培訓(xùn)內(nèi)容也就只能是紙上談兵。所以，將培訓(xùn)課程轉(zhuǎn)換為執(zhí)行力，落地生根才是核心關(guān)鍵。而木門企業(yè)機(jī)制就是關(guān)鍵鑰匙所在。

建立長效適用的企業(yè)機(jī)制

木門企業(yè)以業(yè)績?yōu)楸荆猿速嶅X其余都是廢話。但賺錢也要看長遠(yuǎn)，很多企業(yè)在設(shè)計(jì)營銷機(jī)制時關(guān)注業(yè)績，使用的仍然是業(yè)績達(dá)成考核等機(jī)制。這種單純的考核，看似簡單有效，但在目前疲軟的大環(huán)境之下，一切就都亂套了。第一是業(yè)績無法達(dá)成，業(yè)務(wù)員們收入受到影響，跳槽的、兼職的比比皆是，誰還有心思干好工作?第二是腐蝕營業(yè)基礎(chǔ)建設(shè)。由于只考核總業(yè)績，這些奉行“業(yè)績就是結(jié)果”的業(yè)務(wù)員們只會考慮壓貨，如果客戶庫房壓滿了，就再租個庫房唄；如果客戶資金被壓斷了，那就再找個新客戶代替唄。反正壓貨是我的事，出貨是客戶的事"，此乃壓貨業(yè)務(wù)的真實(shí)心聲啊。

長期以往，木門企業(yè)與渠道的鏈接就變成了“壓貨與被壓”間的博弈，除了渠道搭贈一切都是白費(fèi)。而木門企業(yè)手中微薄的資源全部都換成了促銷與業(yè)績達(dá)成間談判的籌碼。資源在向木門經(jīng)銷商渠道轉(zhuǎn)移的同時，渠道話語權(quán)也漸漸掌握在了木門經(jīng)銷商手中。業(yè)務(wù)人員工作職能從經(jīng)營變成了每月定期進(jìn)行渠道搭贈促銷談判。

將工作"精耕化"才是木門企業(yè)長效之道。將考核重點(diǎn)從單純的業(yè)績考核向工作過程考核轉(zhuǎn)移，就是“長效”。將過程步驟分解成為各個細(xì)節(jié)項(xiàng)目并成為標(biāo)準(zhǔn)就是"精耕"。

比如，當(dāng)貨物達(dá)到經(jīng)銷商倉庫后，考核業(yè)務(wù)人員的產(chǎn)品回轉(zhuǎn)率。當(dāng)然不光是考核，還必須告訴一線業(yè)務(wù)人員，之后的每項(xiàng)工作該怎么去做。第一周考核是否快速將貨物分流到各級分銷商處?？己酥笜?biāo)為經(jīng)銷商總體庫存30%~40%。如果要達(dá)成此目標(biāo)，一線業(yè)務(wù)人員必須做好分銷商基礎(chǔ)服務(wù)工作。畢竟一線業(yè)務(wù)人員工作時間有限，不可能將全部精力分配到每個分銷商處，將分銷商客訴處理、送貨及時性、產(chǎn)品銷售道具使用等基本要求服務(wù)到位即可。

第二周考核經(jīng)銷商自營店產(chǎn)品上架率及促銷活動，是否達(dá)到100%。經(jīng)銷商自營店可是業(yè)務(wù)的"橋頭堡"，按照28法則也是精力投入的關(guān)鍵所在。如果將分銷商庫存分流作為總經(jīng)銷資金回籠之目的來看，那么自營店經(jīng)營便是總經(jīng)銷利潤及品牌建立的源泉。所以總經(jīng)銷自營店門店裝飾、活動執(zhí)行率、導(dǎo)購銷售技巧等就是一線業(yè)務(wù)主抓重點(diǎn)。這時的業(yè)務(wù)員又要當(dāng)?shù)⒂忠?dāng)娘了，主題活動策劃要與總經(jīng)銷討論，討論完畢后交付其團(tuán)隊(duì)執(zhí)行；執(zhí)行過程要協(xié)助總經(jīng)銷監(jiān)督；如有需要還得自己當(dāng)老師對導(dǎo)購進(jìn)行銷售培訓(xùn)。

第三、四周是經(jīng)銷商、分銷商銷售情況考核。該策劃的都想好了，該培訓(xùn)的都培訓(xùn)完了，但咱們的工作還沒完，還有執(zhí)行過程需要監(jiān)督呢。一線業(yè)務(wù)剩余的時間就是出差檢查各總經(jīng)銷、分銷商促銷執(zhí)行過程，不足之處馬上糾正。切忌一套方案一輩子享用，每個客戶都有不同之處，必須按照各地情況進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)控。

傳承之法："學(xué)、帶、幫"

有了高層的堅(jiān)持，有了公司機(jī)制的配套，企業(yè)便能建立出某種執(zhí)行文化。

企業(yè)除了教會老員工如何工作外，更多的將是教會他們?nèi)绾纬蔀橐粋€優(yōu)秀的老師。比如，很多日本優(yōu)秀企業(yè)中有一個“潛規(guī)則”，最能證明將執(zhí)行力進(jìn)行傳承的就是企業(yè)的培養(yǎng)機(jī)制。在此類企業(yè)員工晉升的要求中，有一條規(guī)定：如果員工升職，若原職務(wù)沒有合格的繼承者，那么無論該員工如何優(yōu)秀，此職位將暫時空缺。換句話講，如果平常就沒有培養(yǎng)、教育的對象，那么再優(yōu)秀的員工也無法升職。

這種"潛規(guī)則"在員工意識上形成了教育新員工、下屬的良性思維。在這樣的企業(yè)文化之下，老員工除了教育新員工外，更多的將是對新員工的"幫助"。試想一下，在一個老員工關(guān)心新員工、大家相互幫助的企業(yè)環(huán)境中，團(tuán)隊(duì)的凝聚力是何等強(qiáng)大。

這就是所謂的“學(xué)、帶、幫”，從上至下、從新人到晉升，公司通過體制改進(jìn)，創(chuàng)造出一種相互協(xié)助、和諧的企業(yè)環(huán)境，從基層員工戰(zhàn)斗力培養(yǎng)開始提升企業(yè)在逆境中的生存幾率。