對于木門行業(yè)來說，木門廠家要想占領全國各區(qū)域市場，迅速做大做強，就離不開經銷商，經銷商的數(shù)量和質量也意味著木門品牌的實力大小。

木門行業(yè)的經銷商整體數(shù)量龐大，面對激烈的市場競爭開張和歇業(yè)的現(xiàn)象也是更替輪轉，有生有死，這也是一個市場規(guī)則，當然在部分經銷商歇業(yè)的時候并非全是淘汰后的，在關門歇業(yè)的木門經銷商中，有一種則是屬于主動撤盤的，并且是當前生意運轉正常，生意規(guī)模也不錯，甚至還是當?shù)乇拘袠I(yè)的龍頭翹楚。

透支的資源的查詢

在當前生意運行的過程中，為了達成業(yè)績，或是為了爭取合作伙伴或是客戶短期內的配合度，老板授意或是相關員工自作主張，引誘或是在一定程度上欺騙合作伙伴或是客戶，例如壓迫性讓客戶打款，強塞新產品，引導客戶超額壓庫，亂開空頭支票，隨口許諾等等，雖然當前的業(yè)績達成了，或是市場活動順利執(zhí)行了，但以后怎么辦?別人還會再相信你第二次第三次嗎?

木門公司的品牌，誠信這也是資源，雖然滿足了當前的目標，但是透支企業(yè)未來發(fā)展的資源，就像某些地方的長官為了自己當前任期內的業(yè)績達成，賣光能賣的地，瘋狂開掘資源，以環(huán)境污染換取經濟發(fā)展，完全不管當?shù)氐目沙掷m(xù)發(fā)展。

消除所積累的事故和隱患

出于木門企業(yè)安全的考慮，每家企業(yè)在運行和發(fā)展的過程中，都不可避免的積累出許多的事故或是隱患，很多事故不可能徹底處理，隨時有可能二次三次爆發(fā)，而隱患已經存在，什么時候會變成事故，誰也不知道，例如，早期被辭退的員工，歷年來偷逃的稅收，懸而未結的訴訟糾紛，早期得罪的對手等等，事故和隱患必然會隨著公司的發(fā)展而逐年積累增多，若是單次爆發(fā)問題還不大，可要是集中性爆發(fā)，屋漏偏逢連雨天，墻倒眾人推，爆發(fā)出來的眾多問題已經超過老板的應對能力和實力時，非常有可能在短期內讓公司崩潰，并出現(xiàn)巨額虧損，也就是很多老板掛在嘴邊的“辛辛苦苦十來年，一夜回到解放前”。

若是能在當前成功轉盤，在停止生意的同時，也就是進行同步清零，直接扔掉這些歷史以來所積累的問題，事故和隱患。避免多年來積累的財富被這些有可能爆發(fā)出來的事故和隱患所消耗。這個猶如打麻將，四個人說好打八圈麻將，打到第四圈所賺到的錢不叫賺錢，那只是紙面利潤，非得要到八圈麻將打完，最后清算，才能確認誰賺錢誰輸錢。

沒有實現(xiàn)半自動化運行

木門公司越大，人越多，事越多，運行的復雜化程度也是越來越高，但是，老板的精力和專業(yè)都是有限的，不可能全部有效面對，所以，按道理來說，當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，就要建立體系了，所謂體系，就是綜合了目標，規(guī)劃，標準，流程，預案，動作方法，機制等等因素，可以在一定程度上實現(xiàn)半自動化運作，同時，再配以合適的中高層管理人員，這里特別說明一下的是，若是沒有建立體系，再高級的職業(yè)經理人也會難以承受。

那么，作為有意接盤的經銷商，在前期的調查了解非常有必要，在筆者接觸過的實際案例里，木門經銷商貿然接盤導致重大失誤的案例并不在少數(shù)，往往只是看到了接盤帶來的正面收益，只看到了一些表面情況，過于聽信了撤盤經銷商的正面說明，沒有仔細分析接盤同步帶來的隱形風險，也沒有進行深入了解就輕率接盤，不但新接的盤子沒做起來，還會把自己當前的生意牽連進去。

后臺內耗的失控

木門公司結構基本分為前臺和后臺，前臺是產品，市場，渠道，客戶，品牌等等，總而言之就是經營，追求的是業(yè)績和利潤，強調如何多賺錢。而后臺則是人事，財務，倉庫，流程，標準，信息指令等等，后臺是管理，追求的是效率與成本，強調如何多省錢。

當然，后臺決定前臺，前臺決定業(yè)績額，而后臺決定利潤額，這前后臺不但要均衡，從企業(yè)發(fā)展的角度來說，后臺管控能力還要超過前臺，但是，當前許多經銷商公司前臺能力很強，也就是賣貨能力很強，業(yè)績過千萬過億很輕松，但是后臺管理能力卻沒跟上，導致成本高，效率低，跑冒滴漏到處都是，前臺賺回來的錢，后臺卻有著n多個口子在漏錢出去，這公司規(guī)?？雌饋砗艽?，實際盈利值也是很有限的，并且，隨著公司規(guī)模的持續(xù)增長，后臺的成本也會增長，并且這個后臺增長速度還超過前臺的業(yè)績增長速度，做的越大，錢賺的反而越少。還不如放棄算了。