在群雄逐鹿的世界里，誰都可能成為王者，正如今天的木門行業(yè)。問問同行人士，木門行業(yè)的品牌，誰是第一，誰是第二，誰是第三?恐怕很難有準(zhǔn)確的答案。機(jī)會(huì)，擺在了木門從業(yè)者的面前，誰將成為王者，遠(yuǎn)未有定局。

在木門行業(yè)摸爬滾打了15年的伯藝木門總裁王顯，在2012年家居行業(yè)一片哀嘆聲中，悄然啟動(dòng)了他獨(dú)有的“門道”。伯藝，取的是“伯迎天下，藝取古今”之意，立志做行業(yè)的領(lǐng)軍者，將產(chǎn)品融入藝術(shù)特質(zhì)，讓更多人享受木門帶來的美感與魅力。在這一年里，伯藝不僅新增了兩個(gè)生產(chǎn)工廠，而且實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營業(yè)績?cè)鲩L20%，當(dāng)眾多同行都在收縮戰(zhàn)線之時(shí)，他正帶著伯藝木門大踏步地?cái)U(kuò)張。

擴(kuò)張的資本是什么?王顯認(rèn)為，一是要有優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品供應(yīng)市場(chǎng)，二是要有充足的渠道銷售產(chǎn)品。實(shí)現(xiàn)這兩點(diǎn)，王顯歸結(jié)為一句話：用好人，提升客戶滿意度。木門行業(yè)之所以還沒有形成強(qiáng)勢(shì)品牌，根本原因就在于無法掌控定制產(chǎn)品從下單、測(cè)量、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、物流到安裝、服務(wù)的全過程，顧客不滿意，口碑傳播負(fù)面，難以形成銷售集中放量。

誰先讓消費(fèi)者滿意，誰就有可能殺出重圍?？赐钙渲袏W秘的王顯采取兩條“門道”戰(zhàn)略來破解顧客的滿意度難題。產(chǎn)品生產(chǎn)適用“大品牌，精工廠”戰(zhàn)略。伯藝木門有30多個(gè)款式，王顯將它們按照工藝進(jìn)行細(xì)分，不同的工廠生產(chǎn)不同工藝的產(chǎn)品，充分發(fā)揮工廠的專長，將產(chǎn)品做細(xì)、做精，達(dá)到一次性合格。產(chǎn)品銷售實(shí)施的是“大品牌，精服務(wù)”戰(zhàn)略。他將全國市場(chǎng)分成5個(gè)大區(qū)，每個(gè)大區(qū)設(shè)立兩名經(jīng)理，專門服務(wù)經(jīng)銷商。大區(qū)經(jīng)銷商的職責(zé)首先就是讓經(jīng)銷商滿意，讓他們的產(chǎn)品好賣、賣出去后少麻煩、減少服務(wù)成本、增長經(jīng)營技能。產(chǎn)品好賣，經(jīng)銷商才可能干得長久;賣出去后麻煩少，證明產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)良;減少服務(wù)成本，就是不讓經(jīng)銷商賺到的錢再吐出來;增長經(jīng)營技能，才能將銷量做得更好。

提升顧客滿意度，實(shí)際上要以激發(fā)員工積極性為基礎(chǔ)?！皢T工賺到錢，分我一點(diǎn)，就足夠了?！边@種心態(tài)，讓王顯找到了一條架構(gòu)員工管理體系的新路。開工廠是件專業(yè)的事兒，王顯鼓勵(lì)車間主任、技術(shù)員出來與公司合作開廠，個(gè)人投資20%的股份，卻享受49%的收益，其中的29%股份由公司用做獎(jiǎng)勵(lì)廠長的管理與才能，誰要是扶不起來的阿斗，收回股份，換技高一籌的合格者，并不是難事;做銷售是件費(fèi)神的事兒，王顯給每個(gè)大區(qū)經(jīng)理以充分的權(quán)限，無論是異業(yè)聯(lián)盟、小區(qū)、裝飾公司、設(shè)計(jì)師還是團(tuán)購，每一個(gè)可能提升經(jīng)銷商銷量的渠道都可以嘗試，對(duì)于有能力的大區(qū)經(jīng)理，鼓勵(lì)他們成立分公司，自己做老板，如果沒有共同的理念，或者工作不見起色，隨時(shí)就可以更換。

客戶是衣食父母，員工是合作伙伴，這樣的“門道”被王顯深深地參透。在木門行業(yè)的格局爭(zhēng)鋒之路上，伯藝已經(jīng)開始前行，同行們是否已經(jīng)清醒?