近期，木門企業(yè)開始走轉型之路。然而，很多木門企業(yè)面對轉型，卻時常感到難以施展拳腳。由于企業(yè)轉型是個長期而深入的大工程，簡單改變企業(yè)戰(zhàn)略、臨陣易將、重組公司等方式實際上只是“治標不治本”，難以真正達到企業(yè)轉型的目的。

在企業(yè)轉型過程中，負責人的領導能力和掌控能力關系著企業(yè)的發(fā)展方向和前景。隨著木門行業(yè)逐漸走向成熟、規(guī)范化，很多企業(yè)也開始注重其領導團隊的組建和培養(yǎng)，期望能夠帶領本企業(yè)走向更好的明天。

一個優(yōu)秀的企業(yè)管理者，通常具備四種素質(zhì)：首先是正向思維。一般而言，這樣的木門企業(yè)管理者在面對外部危機時，并不會一味地怨聲載道，而是會從積極的角度思考，將危機視為變革和提升組織的契機。進一步說，在組織或戰(zhàn)略發(fā)生變化時，他們并不會感到懼怕，而是能較快地擁抱新想法和新思路，愿意投入精力學習新的知識。

在此基礎上，他們不僅自身要保持樂觀的心態(tài)，還需具備一定的感染力。當業(yè)績下滑時，木門企業(yè)管理者要做的是穩(wěn)定軍心和鼓舞士氣，并在內(nèi)部營造高度透明和高度溝通的環(huán)境。具體說來，他們應正視業(yè)績下滑的事實，但需要用一種“簡單的故事和邏輯”和員工溝通這一事實，并在組織內(nèi)傳播積極的情緒。當告知員工業(yè)績不佳的原因后，他們接下來應該和大家討論彌補的方式，并形成一套應對衰退的有效方法。

第三種特征是“堅持”。“很多時候，木門企業(yè)領導者的戰(zhàn)略眼光是正確的，但當外部環(huán)境變化時，這種戰(zhàn)略就很難持續(xù)下去?！庇嘘P專家指出，這時，挺過經(jīng)濟衰退的戰(zhàn)略需要木門企業(yè)堅守其長期目標。這些木門企業(yè)的管理層會執(zhí)著于與核心價值保持一致的戰(zhàn)略性增長目標，追求企業(yè)的運營效能，并進行更長遠的思考。

第四種素質(zhì)是對團隊的凝聚力，即管理者能否牢牢地吸引和保留周圍的核心人才。在木門企業(yè)快速增長時，優(yōu)秀的人才往往不容易流失，而木門企業(yè)的增長一旦出現(xiàn)瓶頸，內(nèi)部便會“人心思動”，造成流失率上升。在行業(yè)研究人員看來，“要留住核心團隊，取決于管理者平時是否具有良好的親和力，是否能較多地站在同事的角度感受別人的想法。”

盡管這些特征看起來平淡無奇，但真正帶領木門企業(yè)轉型成功的領導力并不是通過幾個動員大會或培訓課程就能實現(xiàn)的--它應該早已深入木門企業(yè)的文化，成為戰(zhàn)略的一部分。換言之，缺乏這種流程的木門企業(yè)，往往會在突發(fā)事件來臨后才手忙腳亂尋找應對策略，這時的不確定因素就變得很大。

目前，大多數(shù)國內(nèi)木門企業(yè)在領導力培養(yǎng)方面的制度并不完備，存在著若干誤區(qū)。一個明顯例子是，許多木門企業(yè)因中間層管理者的流失率較高，正在減少對其領導力培養(yǎng)的投入。

這種做法無疑形成了一種惡性循環(huán)：木門企業(yè)由于擔心中間層管理者流失頻繁，減少了對他們的領導力培養(yǎng)，而中間層管理者又因為企業(yè)提供的發(fā)展機會不足而離職，進一步推高了離職率。長此以往，公司的發(fā)展將受到不小的損害。從這個角度看，“木門企業(yè)對中基層管理人員和后備人員也要給予更多的重視和資源投入，提供更多的學習機會，從而加強管理人才的保留”。相關企業(yè)研究人士這樣認為。

需要指出的是，木門企業(yè)的領導力發(fā)展是一場持久戰(zhàn)，而領導力不足的狀況在未來很長時間內(nèi)并不會有太大的改觀。木門企業(yè)們眼下要做的，是將領導力培養(yǎng)納入整個人才管理體系，從識別、評估、發(fā)展、使用、激勵、保留等全方位入手，如此才能應對中國企業(yè)管理者能力欠缺的現(xiàn)實挑戰(zhàn)，并與全球經(jīng)濟的復蘇同步調(diào)整。

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