針對套裝門行業(yè)來說，能夠?qū)ⅰ拔C(jī)”轉(zhuǎn)變?yōu)榘l(fā)展新起點(diǎn)的企業(yè)應(yīng)該只有一部分，一定還有一些要在這次風(fēng)波中被殘酷淘汰；同時，得到發(fā)展的企業(yè)又要面臨未來不知何時再次光臨的“危機(jī)”。

“做強(qiáng)”是應(yīng)對“危機(jī)”的基礎(chǔ)

在“危機(jī)”中尋找機(jī)遇，得到發(fā)展的套裝門企業(yè)不一定是做大的企業(yè)，但一定是已經(jīng)在行業(yè)內(nèi)做強(qiáng)的企業(yè)?！白鰪?qiáng)”也是應(yīng)對未來“危機(jī)”的企業(yè)基礎(chǔ)，是必經(jīng)途徑。

套裝門行業(yè)經(jīng)過近十年的快速發(fā)展，在行業(yè)中，從企業(yè)綜合實(shí)力角度，已經(jīng)初步形成了三個集群：大型多元化投資企業(yè)、中型專項(xiàng)快速發(fā)展企業(yè)、小型參與探索企業(yè)?！拔C(jī)”中，相對比較，前兩個板塊得到發(fā)展的機(jī)率較高，但不見得只要是大、中型的企業(yè)都平安無事。因?yàn)樵谧龃蠛涂焖侔l(fā)展過程中，一些企業(yè)往往忽略了“做強(qiáng)”的概念。

 企業(yè)不能盲目多元化

“金融危機(jī)”雖然過去，但行業(yè)新一輪危機(jī)已經(jīng)來臨，還沒有一個具有代表性的、真正意義上成功的走多元化發(fā)展道路的套裝門企業(yè)。實(shí)際上，門企有錢了，并不代表就可以走多元化發(fā)展的道路。期望迅速將企業(yè)做大是好事，可以鼓勵，可以去想，但只有各方面條件都具備的情況下才可以實(shí)施，資金充裕并不是唯一條件。

門企要走多元化，一定會涉及新的領(lǐng)域，提前做好新型人才儲備、熟悉新領(lǐng)域的操作規(guī)則、預(yù)估新領(lǐng)域未來幾年的發(fā)展前景、熟悉新領(lǐng)域進(jìn)入的條件、了解企業(yè)現(xiàn)有資源是否夠用與可否對接等工作。以資金允許為前提，以具備相關(guān)條件為基礎(chǔ)，才可以初涉多元化領(lǐng)域。

多品牌戰(zhàn)略也需慎重

在行業(yè)發(fā)展的過程中以把所有資源只投放在“套裝門”這個領(lǐng)域中，一心要做大的企業(yè)為數(shù)較多，這些企業(yè)一般均采用“多品牌”戰(zhàn)略擴(kuò)大市場份額。方向正確，但如何做還是有很多必須條件要考慮清楚的，否則就會亂成一團(tuán)，無法給市場、給消費(fèi)者一個清晰的企業(yè)形象和產(chǎn)品定位，不利于長遠(yuǎn)發(fā)展，且適得其反。

“多品牌”并不是毫無本質(zhì)差異的產(chǎn)品掛不同牌子，在市場上進(jìn)行銷售;而是不同牌子的產(chǎn)品本身向市場傳遞截然不同的定位信息，吸引不同方位的消費(fèi)群體。需要從產(chǎn)品的風(fēng)格、產(chǎn)品的工藝、產(chǎn)品的功能、產(chǎn)品的用料等方面尋找差異，給產(chǎn)品定位;同時必須體現(xiàn)出附著在產(chǎn)品上的，差異性的背景文化來。

一些企業(yè)想得簡單，只是牌子不同而已，肯定不能實(shí)現(xiàn)其初衷。還有一些企業(yè)，本身做低端產(chǎn)品，一段時間訂單量沒大幅增長，需要尋找做大的突破口，又注冊個品牌做中、高端，期望多挖幾個坑種蘿卜增加收獲。但其忽略了“條件”二字，新型技術(shù)工人是否具備、技術(shù)方案是否可行、市場需求調(diào)研結(jié)果如何、營銷思路是否跟進(jìn)等。做企業(yè)不簡單，做多品牌企業(yè)更加不容草率。

多元化發(fā)展及多品牌戰(zhàn)略并不是門企的一個簡單跳躍或過渡，其中涉及到的必備條件比較復(fù)雜，是需要在全面分析及沙盤演練基礎(chǔ)上才能做出決定的;同時，力求做大的同時不要忽略做強(qiáng)，因?yàn)樽鰪?qiáng)是抵御一切“危機(jī)”的基礎(chǔ)，恰如“身體是革命的本錢”之說法。“危機(jī)”是對所有門企的“大考”，尤其是正走在產(chǎn)業(yè)多元化及產(chǎn)品多品牌戰(zhàn)略道路上的大、中型企業(yè)，在考慮如何應(yīng)對時別忘了回顧、提煉與調(diào)整。