意大利日產(chǎn)幾千套的木門企業(yè)，只有10人操作，回頭看一下珠三角的木門企業(yè)，未來勞動(dòng)力優(yōu)勢會(huì)逐漸弱化，木門基礎(chǔ)工藝，在90后的一代會(huì)大部分?jǐn)鄬?，你不提高機(jī)械化、規(guī)?；a(chǎn)能力，就很難發(fā)展，特別在裝修房發(fā)展的大趨勢下，如果誰不往前看3-5年，提前做好生產(chǎn)、人才等儲(chǔ)備，而是盲目追求多，一個(gè)單品還沒有做好的企業(yè)，年產(chǎn)值不到800萬，就漫天撒網(wǎng)，搞多元化，這個(gè)產(chǎn)業(yè)撞在你手里，也很難玩活。

這里舉一個(gè)例子，這家有600多家渠道商的企業(yè)，涉及材料、五金鎖具、門套線，還有窗簾、藝術(shù)風(fēng)扇，是一個(gè)“四面開花”的典型，渠道本來是廣泛的，但是沒有管理、維護(hù)好，要么是產(chǎn)能跟不上，供貨期長且質(zhì)量不穩(wěn)定，導(dǎo)致經(jīng)銷商怨言（目前不到1000套的木門月產(chǎn)量）;要么想硬把產(chǎn)品往一個(gè)渠道里塞，不顧是否符合消費(fèi)者訂購習(xí)慣，渠道不同，產(chǎn)品是很難出銷售量的，目前他們請(qǐng)了明星代言人，還找了咨詢管理公司來打理，但是否能發(fā)揮真正作用，目前還是變數(shù)，他們的管理人員公司要求不要?jiǎng)?，不出差，他們自己也感到困惑。這是一個(gè)沒有形成自己“王牌”經(jīng)銷商的例子，一家木門企業(yè)，如果沒有形成幾個(gè)每年能上1000萬銷售額的經(jīng)銷商，你要想沖擊前5名，恐怕很難，多而不強(qiáng)沒用，這個(gè)2：8現(xiàn)象，處處都存在，老板需要靈活運(yùn)用。

再一個(gè)就是合作問題，產(chǎn)品線拉長，合作少不了，但如何合作，卻不是每個(gè)人能精確掌握的，對(duì)某一產(chǎn)品或數(shù)個(gè)配套產(chǎn)品，每個(gè)部位讓合適的人去做是一個(gè)基礎(chǔ)。在產(chǎn)業(yè)鏈上，每人應(yīng)該得到一個(gè)屬于自己的利益環(huán)節(jié)，需要分工合作，比如浙江的一個(gè)小打火機(jī)，他們的分工合作相當(dāng)明確，而在衣柜、木門、櫥柜、樓梯、家具等領(lǐng)域的多元化介入，免不了合作，免不了資源整合，在這個(gè)傳統(tǒng)又揉入新元素的制造業(yè)里，老板就需要懂“合作平衡術(shù)”了。

在目前，整個(gè)木門行業(yè)還不是很成熟，在當(dāng)下木門行業(yè)的大環(huán)境下，很多企業(yè)爭相多元化發(fā)展與擴(kuò)張，但是最終衡量企業(yè)成敗的關(guān)鍵還是產(chǎn)品的銷量。在日益激烈的行業(yè)競爭環(huán)境下木門企業(yè)要做好營銷提升銷量就要把市場研究透。