增強企業(yè)的管控運營能力是中國成長型企業(yè)面臨的嚴峻問題，尤其是在金融風暴下，從內(nèi)到外實施有效的管控，是很多事情得以落實的關鍵。

    金融危機如風暴般席卷全球，很多企業(yè)轟然倒下。在危機風暴中，企業(yè)如何找到御寒之道？為此，記者走訪了匯麗木門。匯麗木門所屬的上海匯麗集團有限公司是三林萬業(yè)旗下專業(yè)生產(chǎn)新型建材產(chǎn)品的企業(yè)，除木門產(chǎn)品外，同步生產(chǎn)涂料、地板、陽光板等。

    “自去年開始，匯麗集團就感受到了經(jīng)濟寒冬，并為此做了很多準備。集團旗下的木門、涂料、地板、陽光板等公司為應對寒冬都已經(jīng)采取了一些舉措?！眳R麗集團總裁助理陳治華說，“簡單地講，就是企業(yè)要做到‘一、二、三、四原則\’。”

    遠見管控

    無論任何時候，企業(yè)目標都要非常清晰，由始而終。如果目的都不清楚，再好的戰(zhàn)術也只能讓企業(yè)越走越遠，越來越危險。陳治華說：“我們接手匯麗后，也用了近兩年時間才逐漸明晰了企業(yè)的目標，而確認了這個目標后，企業(yè)的許多計劃就可以更好地和現(xiàn)有資源、潛在資源進行有機結合，計劃的準確性大幅提高。面對金融危機，由于匯麗用了兩年時間在做調整，不斷探索經(jīng)營模式、梳理內(nèi)部管控流程、提升產(chǎn)品品質并推陳出新、加強預算等，因此匯麗依然是保持總體增長?！?nbsp;

    預算管控

    19世紀美國著名哲學家亨利·梭羅曾經(jīng)這樣說過，大企業(yè)要在危機發(fā)生前進行變革，因為等到危機發(fā)生時才改變，通常為時已晚。面對經(jīng)濟危機，陳治華說：“三流企業(yè)以不變應萬變，二流企業(yè)以變應變，一流企業(yè)以變制變?！苯裉斓慕Y果是昨天的選擇，今天的選擇就是明天的結果。應對危機風暴，企業(yè)調整越早，越能主動地控制市場。

    變?nèi)?。即預算彈性原則。很多預算往往是在不連續(xù)變化的非穩(wěn)定時間里進行的，因此需要一定的彈性。但這并不是變更原有的方向，很多企業(yè)遇到困難就調轉船頭，從而偏離既定方向。實際上，偶爾剎車和加速都是可以的——這個月度需要精簡，就可以把費用減少，下個月需要顯山露水就可以把費用加大。只要既定目標沒有偏離，并有充足的市場理由，就可以在有限范圍內(nèi)調整。

    變遠。即預算360度管理。在匯麗，預算評估實行360度管理，做到“四看”——企業(yè)的內(nèi)部資源能否匹配？利潤安排是否合理？費用安排是否合理？內(nèi)部邏輯關系是否合理？在預算制定中，各個部門都要對預算進行點評，進行全員參與，使其更符合市場需求、匹配企業(yè)資源，讓預算具有遠見。

    發(fā)展管控

    如何化解危機呢？陳治華說：“采用聚焦戰(zhàn)略不是停滯不前，更不是收縮戰(zhàn)略，而是集中優(yōu)勢力量，在有限的時間和特殊的階段內(nèi)，把事情做好，把企業(yè)做大、做強。”

    變精。即渠道聚焦。在市場上，有時是20%的渠道貢獻著80%的利潤。面對這種渠道的二八原則，企業(yè)在市場漲潮時感覺不到費用巨大，而市場退潮時，就露出這些費用暗礁。在危機風暴中，需要企業(yè)找到最關鍵的20%渠道，并集中精力對其進行保姆式維護和服務，而讓80%的渠道進行自然淘汰。

    變尖。即產(chǎn)品聚焦。我們常說，汽車輪子不用造，關鍵是選擇什么樣的輪子。很多中小企業(yè)往往是高、中、低檔次的產(chǎn)品都有，產(chǎn)品線十分齊全，是典型的縱向發(fā)展模式。結果，沒有核心產(chǎn)品，也無法集中精力完成產(chǎn)品的市場升級。企業(yè)必須迅速培養(yǎng)明星產(chǎn)品，通過對自身資源的盤點，發(fā)掘出更適合自己的新賣點，用自己的語言提煉出更適合的訴求等，形成差異化的明星產(chǎn)品。

     變輕。即費用聚焦。開源很難，節(jié)流可控。首先，把所有的費用進行全面梳理：哪些該花哪些不該花？哪些費用是可以替代的？通過費用調整，把資金落實在核心事件上，做到集中優(yōu)勢打攻堅戰(zhàn)。其次，對內(nèi)部資源進行盤整。一個部門能做的事情絕對不能兩個部門都做，通過業(yè)務重組節(jié)省大量成本。費用的聚焦，帶來了業(yè)務的重組、組織架構的重組，最后就帶來了效率與效益的增加。

     陳治華認為，營銷戰(zhàn)形同戰(zhàn)爭——一流軍隊設計戰(zhàn)爭，二流軍隊應付戰(zhàn)爭，三流軍隊尾隨戰(zhàn)爭。冬天里，企業(yè)必須盡快從被動隨波逐流轉變到設計和引導企業(yè)的走向。

    內(nèi)因管控

    陳治華說：“企業(yè)的最大挑戰(zhàn)往往不是外部，而是內(nèi)部。市場外因是不確定的、動態(tài)的，內(nèi)因是可控的，通過內(nèi)因影響外因是最佳戰(zhàn)略行為?！?/P>

    變快。即內(nèi)部溝通。在企業(yè)中，經(jīng)常存在這樣的現(xiàn)象：方向和理念是一致的，但各自采用的方法不同，也就是行動各異，最終造成進程不一致，效率低下。特別是經(jīng)濟低迷時，溝通效率決定發(fā)展速度。

    那么，如何建立溝通機制呢？

    一是大團體要跟小團體溝通。在企業(yè)內(nèi)部，會形成很多圈子。管理者要學會找到這些圈子的意見領袖，通過與圈子的領導者有效溝通，完成上傳下達。

    二是做到立體化溝通?！皽稀倍弧巴ā笔浅Ｒ姮F(xiàn)象，主要是方法問題。因此，不要拘于溝通形式，效果是第一目的。

    三是用數(shù)據(jù)說話。陳治華對此深有感觸。他特別強調，數(shù)據(jù)是客觀存在的事實，即便是從不同方向解讀，其內(nèi)在的邏輯關系也不會改變。當然，在關鍵數(shù)據(jù)的準確性上需要反復論證與核實。在匯麗，大家都用財務語言交流，這樣就避免了推諉、扯皮現(xiàn)象。

    變高。即內(nèi)部培訓。在西方，習慣通過內(nèi)部培訓機制培養(yǎng)人才。陳治華認為，中外企業(yè)對管理者的期望值往往不同。一些中國企業(yè)總是希望尋找到悟性好、能力強、肯聽話的管理者，高薪聘來就要立即發(fā)揮高薪作用，若是三四個月企業(yè)變化不大，業(yè)績沒有顯著改變，就立刻變臉。而西方企業(yè)卻愿意在管理者身上花更多時間去培養(yǎng)，一個關鍵崗位有時培養(yǎng)的時間長達三五年。所以，匯麗花了更多時間在核心團隊的培訓上，培訓的內(nèi)容既有如何加強領導力，如何做好團隊管理，也有營銷、采購、法律、財務、人事等方面的專業(yè)培訓。

    變通。即內(nèi)部管理。管理者要以身作則。領導者的一言一行影響著企業(yè)整體，管理者必須從自身做起。也只有管理者率先做到了，其他人才會慢慢改正缺點，走向優(yōu)秀。管理實際上是一種文化和制度的結合體，缺一不可。陳治華認為，匯麗近三年來的顯著變化正是文化和制度堅決貫徹的結果。

    變專。即內(nèi)部考核。很多企業(yè)由于考核指標做得不好，造成事情推諉，結果內(nèi)部危機遠遠大于外部危機。因此，考核必須做專，并關注每個細節(jié)。匯麗的考核指標是務實性的，也是全面性的，KPI主要有：銷售額、息稅折舊攤銷前利潤、經(jīng)營性現(xiàn)金流、應收賬款、應付賬款、庫存。績效考核在經(jīng)濟寒冬中的地位比以往任何時候都重要，先生存后發(fā)展，當然，績效考核不是短期內(nèi)的公式相加，做好預算、控制過程、加快反應、調整資源等都是考核的必然基礎。