如果你是廠家，你是否在擔(dān)心自己的經(jīng)銷商不守合同條款，不按原計劃進(jìn)行市場投入？還擔(dān)心經(jīng)銷商放棄經(jīng)營、關(guān)門歇業(yè)，甚至集體降低與你的合作等級，轉(zhuǎn)向投奔其他業(yè)內(nèi)廠家麾下？

    如果你是經(jīng)銷商，你是否在暗自掂量廠家的實力，分析廠家能否挺過這次的金融危機？盤算著你已經(jīng)墊付的那些樣品費是否能足額拿回來？

    廠家，經(jīng)銷商合作雙贏的共同體，如何實現(xiàn)雙方的長期共存，如何實現(xiàn)品牌的控制力。作為主導(dǎo)方的廠家，你究竟應(yīng)該怎么辦？

    妙招一：理性看待危機尋找積極因素

    對于廠家而言，首先我們得理性看待金融危機。它只是一個階段性的災(zāi)難，不會導(dǎo)致市場整體性的崩潰或是需求消亡，不是根本性的毀滅。其次，我們得冷靜分析當(dāng)前市場、結(jié)合自身條件，尋找到積極有利因素。眾所周知，金融危機的出現(xiàn)，必然會使現(xiàn)行的市場需求和運行規(guī)律發(fā)生巨變，從而導(dǎo)致新需求和新規(guī)律的出現(xiàn)，例如金融危機會導(dǎo)致農(nóng)村消費者數(shù)量的增加，新型農(nóng)村消費者的出現(xiàn)，城市化建設(shè)轉(zhuǎn)由鄉(xiāng)鎮(zhèn)建設(shè)，政府優(yōu)惠性政策的持續(xù)出臺等等。只要我們冷靜對待，提早分析了，就肯定能找到蘊藏其中的許多新的商業(yè)機會和市場需求。

    妙招二：將信心高調(diào)地傳遞給經(jīng)銷商

    有了以上兩個聚集信心的動作做鋪墊，接下來就該廠家將信心高調(diào)地傳遞給經(jīng)銷商了。據(jù)實驗表明，最好的信心傳遞方法莫過于舉辦專場研討會，請業(yè)內(nèi)知名專家就當(dāng)前的金融危機做出理性的分析，當(dāng)然，在經(jīng)費不富足的情況下，由廠家高層領(lǐng)導(dǎo)登門、電話拜訪各經(jīng)銷商，或是出版關(guān)于金融危機的專題刊物等都是非常不錯的方法。

    妙招三：借機建立全新的廠商模式

    危機也是轉(zhuǎn)機，目前的金融危機正好是改革廠商關(guān)系的良好契機，廠家可以借此機會建立全新的廠商合作模式。傳統(tǒng)的合作模式是廠家給經(jīng)銷商提供產(chǎn)品，同質(zhì)化現(xiàn)象非常嚴(yán)重。這使得廠家走入一個“新產(chǎn)品越出越多，政策越來越優(yōu)惠，市場費用投入越來越大，經(jīng)銷商的抱怨卻有增無減”的死胡同里。而這里的全新廠商合作模式是指，廠商雙方在產(chǎn)品合作的基礎(chǔ)上，增加廠家對經(jīng)銷商的技術(shù)支持服務(wù)。這個技術(shù)不僅僅是產(chǎn)品銷售或是運作技術(shù)，而是有效提升經(jīng)銷商的成套技術(shù)。

    妙招四：集中精力打造樣板

    很顯然，任何一個廠家都沒有如此雄厚的人力、物力、財力將所有的經(jīng)銷商一個都不落下的進(jìn)行個體運作模式到企業(yè)運作模式的改變，只能是先集中精力打造幾個成功樣板經(jīng)銷商，然后再分區(qū)域召開樣板經(jīng)銷商全國巡講的現(xiàn)場會，在全體經(jīng)銷商群體中實施傳播、擴大影響，以此來轉(zhuǎn)移經(jīng)銷商對金融危機的注意力，也可推動更多的經(jīng)銷商加入到企業(yè)化動作的改造項目中來。

    妙招五：聯(lián)合經(jīng)銷商發(fā)起進(jìn)攻

    接下來，是該上演重頭戲的時候了，聯(lián)合經(jīng)銷商發(fā)動進(jìn)攻，搶占市場。當(dāng)廠家及經(jīng)銷商的對手仍然在消極退縮、控制投入的時候，廠家可以選擇一些比較優(yōu)勢的市場，開展一些宣傳促銷活動，快速提高品牌的知名度，擴大自己的市場份額。

    妙招六：啟動經(jīng)銷商儲備體系

    需要補充的是，并不是所有的經(jīng)銷商都會積極響應(yīng)廠家的號召，也不是所有的經(jīng)銷商都具備長期合作的價值，所以在開發(fā)全新廠商合作模式的同時，最好也啟動儲備經(jīng)銷商體系。例如某些經(jīng)銷商嚴(yán)重缺乏實力且異常堅持原有的個體戶運作形式，那么我們可以考慮將這類經(jīng)銷商淘汰掉，因為其保留下來的價值不大，且會將消極情緒傳遞給其他經(jīng)銷商。