■重慶錢瓏業(yè)有限責(zé)任公司副總經(jīng)理 肖久志

　　2008年，曾經(jīng)被房地產(chǎn)開發(fā)商寄予了深厚的希望，卻在黯淡中收場，全國各地商品住宅成交量依然持續(xù)低迷，讓裝飾建材行業(yè)感到寒風(fēng)刺骨。而木門行業(yè)面對挑戰(zhàn)，是在茫然中等待機(jī)會，還是主動(dòng)尋找機(jī)遇。

　　木門行業(yè)因受到2008年經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的影響，市場也是一片低迷，究其產(chǎn)生根源，筆者認(rèn)為歸納起來有以下關(guān)鍵幾點(diǎn)。

     陷入一個(gè)“怪圈”

　　一直以來，木門行業(yè)進(jìn)入門檻底，眾多經(jīng)濟(jì)實(shí)力不強(qiáng)、管理模式落后、工藝品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)低下的公司蜂擁而起，在市場上以低價(jià)沖擊，并迅速成長，在行業(yè)市場形成鋪天蓋地態(tài)勢。迫于競爭生存壓力，一些一線品牌也放棄了基本的定位原則，隨行就勢委曲求全，開始降標(biāo)準(zhǔn)、降價(jià)格，加速了行業(yè)生存危機(jī)。降價(jià)背后是降品質(zhì)，降品質(zhì)就會傷害市場，毀掉品牌，形成一個(gè)無奈的惡性循環(huán)（見圖）。

     而產(chǎn)生惡性循環(huán)的最根本原因，多數(shù)是因?yàn)槠髽I(yè)自身定位盲目、抗風(fēng)險(xiǎn)能力差，面對逆境迷失了方向。一個(gè)錯(cuò)誤的決策會導(dǎo)致企業(yè)喪失造血功能、抗風(fēng)險(xiǎn)能力減弱、流動(dòng)資金枯竭、倒閉、使經(jīng)銷商蒙受損失等不良后果。

     需從嚴(yán)“把控”品質(zhì)

　　多數(shù)三線品牌，沒有自己的工藝標(biāo)準(zhǔn)，外觀和結(jié)構(gòu)都進(jìn)行模仿，沒有核心技術(shù)支撐、沒有理論指導(dǎo)、沒有質(zhì)量檢測實(shí)驗(yàn)，想當(dāng)然地克隆產(chǎn)品，隱性危機(jī)故成為必然。

　　同時(shí)，品質(zhì)管理意識也比較淡薄。很多新建門廠沒有質(zhì)量管理制度和標(biāo)準(zhǔn)，連最基本的專業(yè)質(zhì)檢崗位都沒有設(shè)立，更談不上品質(zhì)管理，所有質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)單純的依賴經(jīng)驗(yàn)豐富工人的評定，產(chǎn)品的制造者也成了產(chǎn)品的檢驗(yàn)者。為了回避質(zhì)量責(zé)任，使品質(zhì)控制就流于形式，導(dǎo)致問題產(chǎn)品在市場流通，這樣最終只能讓經(jīng)銷商、消費(fèi)者、市場深受其害，廠家最終也將自食其果，在投訴、索賠、返工、材料浪費(fèi)、虧損中宣布破產(chǎn)、消失。

　　為了追求更多的利潤，多數(shù)小規(guī)模木門企業(yè) 建立初期，由于資金實(shí)力薄弱、相關(guān)人員配備匱乏，以及技術(shù)和配套體系不健全，合資股份共同合作的現(xiàn)象非常常見。隨著企業(yè)的發(fā)展積累，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模有一定經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)之后，在利益的驅(qū)動(dòng)下，企業(yè)就容易出現(xiàn)分裂，一部分不安于現(xiàn)狀的合作者會重新組合，脫離了原有的企業(yè)。雖然原來的企業(yè)可以通過招聘和內(nèi)部培養(yǎng)新的骨干人員，但克隆出來的新企業(yè)會在初期對原企業(yè)進(jìn)行低價(jià)侵蝕，市場經(jīng)營實(shí)體數(shù)量增多，整體產(chǎn)能也隨之增大，終端增多也導(dǎo)致了競爭日趨激烈。

　　同時(shí)，克隆版企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品、銷售模式、價(jià)格體系、材料工藝等諸多標(biāo)準(zhǔn)雷同，同質(zhì)化產(chǎn)品和經(jīng)營模式的出現(xiàn)不可避免。
　　其實(shí)，新建企業(yè)成為“同質(zhì)化產(chǎn)品”的制造者有其必然性。新建企業(yè)要節(jié)約成本求生存尋發(fā)展，有的會考慮帶走整套設(shè)計(jì)、技術(shù)、客戶資料和合作團(tuán)隊(duì)，因此生產(chǎn)出與原有企業(yè)相同的產(chǎn)品，形成同質(zhì)化。

　　木門企業(yè)盲目擴(kuò)張、過快發(fā)展，將直接導(dǎo)致產(chǎn)銷矛盾，計(jì)劃性差。建廠之初，對市場銷售預(yù)計(jì)不準(zhǔn)確，會導(dǎo)致兩種結(jié)果：A、產(chǎn)能相對過剩，定單不足，大量人員、設(shè)備、場地閑置，資金、材料循環(huán)緩慢，依靠不斷增加資金投入來維持正常經(jīng)營，給投資人造成沉重負(fù)擔(dān)和心理壓力；B、依據(jù)定單銷量設(shè)置投入規(guī)模，理論上是可行的，而且90%以上的木門企業(yè)都選擇以“銷定產(chǎn)”模式，但緣于沒有成熟參考模式和科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠?jì)劃，以及生產(chǎn)工人資源可控性差，所以產(chǎn)生的結(jié)果讓經(jīng)銷商和廠家都身心疲憊。利益導(dǎo)向的行為和盲目跟風(fēng)的擴(kuò)張帶來太多的隱性弊端，結(jié)果就是生產(chǎn)廠與員工供需關(guān)系的失衡，造成勞動(dòng)關(guān)系短時(shí)間相當(dāng)緊張，使相關(guān)技術(shù)人員、銷售、管理、工人缺口巨大，源于供需不平衡，老板被迫讓工人牽著走，更談不上制度化管理和標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。

　　而由于木門的產(chǎn)品的特殊性，在沒有滲透其內(nèi)在市場增長規(guī)律的前提下，很多小規(guī)模木門企業(yè)在發(fā)展中都摔了跟頭。我們暫且分析一下以產(chǎn)定銷的模式（新建小規(guī)模廠），初期市場處于開發(fā)期，定單結(jié)構(gòu)單一，所以生產(chǎn)一直處于上風(fēng)，銷售只有以網(wǎng)絡(luò)增長速度來填補(bǔ)產(chǎn)能缺口，在銷售網(wǎng)絡(luò)增長過程，很多廠沒有滲透網(wǎng)絡(luò)銷售的增長規(guī)律，把常規(guī)增長10%-40%作為了唯一標(biāo)準(zhǔn)，而網(wǎng)絡(luò)增長有特殊的規(guī)律軌跡，網(wǎng)絡(luò)銷售在積累初期會按照常規(guī)模式增長，但當(dāng)網(wǎng)絡(luò)形成成熟基礎(chǔ)，就會在基點(diǎn)上形成突然的幾何倍增。

     這會讓生產(chǎn)措手不及，如果沒有預(yù)見性，就會形成生產(chǎn)堵車，周期瞬時(shí)延長，而且無法在短時(shí)間內(nèi)解決問題，同時(shí)為了改變超期現(xiàn)狀，最短時(shí)間把產(chǎn)品交出去，一切為了產(chǎn)能的決定，會使產(chǎn)品品質(zhì)直線下降。這種無征兆的延期、品質(zhì)下降，在市場銷售直接導(dǎo)致了沒有誠信、質(zhì)量投訴、經(jīng)濟(jì)賠償?shù)膼盒越Y(jié)果，讓經(jīng)銷商苦不堪言，大量精力、資金投入到協(xié)調(diào)處理糾紛上面，無法展開正常業(yè)務(wù)，因而出現(xiàn)虧損，對廠家失去信心。而對廠家而言，當(dāng)出現(xiàn)生產(chǎn)堵車時(shí)，就會在人員、資金、設(shè)備等方面增加投入，當(dāng)生產(chǎn)配置到位，產(chǎn)能周期正常了，才發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商已經(jīng)大批量流失，定單急劇下滑，高投入?yún)s造成了各種資源的二次浪費(fèi)。

     標(biāo)準(zhǔn)化是把“雙刃劍”

　　現(xiàn)階段木行業(yè)內(nèi)雖然一些大品牌在全國占據(jù)了相對優(yōu)勢，實(shí)際從市場份額比例分析，還沒有一家大企業(yè)的產(chǎn)品品牌超過整個(gè)市場2%的份額，更談不上強(qiáng)勢巨頭，基本上還是一個(gè)“戰(zhàn)亂”的階段。所以，每個(gè)品牌都有相同機(jī)遇，成長的空間、潛力和機(jī)會都很大。

　　由于木門行業(yè)不同于其它行業(yè)，目前的競爭由于產(chǎn)品規(guī)格的差異性，相對于建材的其它行業(yè)如地板、瓷磚、潔具來說還沒有達(dá)到白熱化的地步，尤其現(xiàn)在國內(nèi)木門銷售是嚴(yán)格的定單式銷售，以銷定產(chǎn)，客戶的定購產(chǎn)品尺寸都不是標(biāo)準(zhǔn)的尺寸，所以廠家無法在規(guī)格尺寸上標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，也就在理論上形成了所謂的“零庫存”。對于實(shí)力較小的廠家來說，既擔(dān)心沒有定單銷量，又擔(dān)心定單太大，定單太少無法滿足企業(yè)的正常經(jīng)營，定單太大又吃不下，造成生產(chǎn)堵車，所以對于目前一些具有生產(chǎn)規(guī)模優(yōu)勢的企業(yè)來說發(fā)展空間會更大。

　　如果房地產(chǎn)的建筑室內(nèi)門 洞尺寸標(biāo)準(zhǔn)化了，達(dá)到鋼質(zhì)入戶門的尺寸標(biāo)準(zhǔn)，室內(nèi)門的競爭就會趨向白熱化，室內(nèi)門尺寸一旦標(biāo)準(zhǔn)化、生產(chǎn)工業(yè)化之后，嚴(yán)格按照規(guī)定門洞尺寸高2050mm、寬880mm，墻厚220mm來做，那么室內(nèi)木門的生產(chǎn)瓶頸基本上被打破了，就可以標(biāo)準(zhǔn)化、批量生產(chǎn)，形成備貨庫存，市場的競爭更多的增加了資金壓力的因素，規(guī)模性的企業(yè)就有機(jī)會收購重組、合作，逐漸把市場網(wǎng)絡(luò)兼并，逐步作大，全國的木門企業(yè) 至少有50%以上會面臨被兼并、淘汰的命運(yùn)。所以木門行業(yè)在未來的3-5年前景非常好，目前行業(yè)整體處于上升趨勢，以浙江、廣東、川渝、東北極具代表性，發(fā)展勢頭非常迅猛。

　　如果房地產(chǎn)的建筑室內(nèi)門洞尺寸標(biāo)準(zhǔn)化了，達(dá)到鋼質(zhì)入戶門的尺寸標(biāo)準(zhǔn)，室內(nèi)門的競爭就會趨向白熱化。

　　面對當(dāng)前的市場壓力，木門行業(yè)又該如何走出困境，已是所有木門企業(yè)當(dāng)前最亟需解決的問題。筆者認(rèn)為，逆境中求生存，木門企業(yè)應(yīng)從以下幾個(gè)方面改善：（1）推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)業(yè)升級，只有產(chǎn)品創(chuàng)新，使木門市場呈現(xiàn)出多層次、多元化的市場格局，避免同質(zhì)化產(chǎn)品惡性競爭，差異化競爭才會有更好的市場生存環(huán)境；（2）走品牌發(fā)展之路，不斷提高品牌產(chǎn)品的市場占有率、知名度和影響力；沒有品牌就沒有市場，也就沒有企業(yè)的生存和發(fā)展；（3）加強(qiáng)品質(zhì)控制，提高服務(wù)質(zhì)量，用品質(zhì)培育市場，用服務(wù)維護(hù)網(wǎng)絡(luò)，質(zhì)量和服務(wù)才是企業(yè)在市場賴以生存的基礎(chǔ)；（4）提高內(nèi)外部制度流程管理，提高自動(dòng)化、標(biāo)準(zhǔn)化程度，降低成本，向管理要效益；（5）加快市場開發(fā)、加速企業(yè)發(fā)展速度。

　　挑戰(zhàn)和機(jī)遇并存，政府在刺激內(nèi)需，利用當(dāng)前的發(fā)展機(jī)遇，對我國而言是非常好的發(fā)展機(jī)會，所以對木門企業(yè)來講機(jī)遇大于挑戰(zhàn)，更應(yīng)該把握時(shí)機(jī)，蓄勢待發(fā)，打造中國木門朝陽產(chǎn)業(yè)。