木門業(yè)在走品牌戰(zhàn)略時(shí)在經(jīng)營(yíng)事件營(yíng)銷過程中怎樣處理來自社會(huì)輿論等方面的言論危機(jī)。而企業(yè)在運(yùn)營(yíng)中同樣也會(huì)會(huì)遇到諸如來自于外部的自然災(zāi)害，＊＊＊＊、法律、媒體、市場(chǎng)等方面的環(huán)境危機(jī)，同時(shí)也有來自于供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、銷售以及人力資源、財(cái)務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)的內(nèi)部危機(jī)。但無論是哪種起源的危機(jī)，一旦發(fā)生，企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部都會(huì)產(chǎn)生恐懼和懷疑，并且導(dǎo)致在企業(yè)公共關(guān)系上發(fā)生危機(jī)。

　　關(guān)鍵點(diǎn)游昌喬先生提出他所創(chuàng)導(dǎo)的危機(jī)公關(guān)5S原則，該原則是經(jīng)過十年的經(jīng)營(yíng)論證出來的，遵循危機(jī)公關(guān)的邏輯處理結(jié)構(gòu)，能從容幫助木門企業(yè)在實(shí)行品牌戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)對(duì)和化解危機(jī)。

　　1、承擔(dān)責(zé)任原則(SHOULDERTHEMATTER)

　　北風(fēng)對(duì)人們稱贊太陽是萬物之靈，一直憤憤不平，認(rèn)為他自已才是這世界上最歷害的。于是北風(fēng)向太陽挑戰(zhàn)：誰能使得行人脫下外衣，誰就是強(qiáng)者。比賽開始后，北風(fēng)使出渾身解數(shù)，刺骨的寒風(fēng)使行人緊緊裹住自己的衣服。風(fēng)刮得越猛，行人衣服裹得越緊。最后北風(fēng)不得不承認(rèn)失敗。而太陽卻把溫和的陽光灑向行人，行人慢慢地?zé)崞饋?，脫掉了外衣，行人的外衣就是公眾?duì)企業(yè)的防衛(wèi)心理。而北風(fēng)和太陽則是企業(yè)使用的不同手段。記住：漫暖的太陽比凜冽的北風(fēng)更能使公眾脫下防衛(wèi)的外衣。

　　危機(jī)發(fā)生后，公眾會(huì)關(guān)心兩方面的問題：一方面是利益的問題，利益是公眾關(guān)注的焦點(diǎn)，因此無論誰是誰非，企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任。即使受害者在事故發(fā)生中有一定責(zé)任，企業(yè)也不應(yīng)首先追究其責(zé)任，否則會(huì)各執(zhí)已見，加深矛盾，引起公眾的反感，不利于問題的解決。另一方面是感情問題，公眾很在意企業(yè)是否在意自已的感受，因此企業(yè)應(yīng)該站在受害者的立場(chǎng)上表示同情和安慰，并通過資訊媒介向公眾致歉，解決深層次的心理、情感關(guān)系問題，從而贏得公眾的理解和信任。

　　實(shí)際上，公眾和媒體往往在心目中已經(jīng)有了一桿稈，對(duì)企業(yè)有了心理上的預(yù)期，即企業(yè)應(yīng)該怎樣處理我才會(huì)感到滿意。因此企業(yè)絕對(duì)不能選擇對(duì)抗，態(tài)度才是至關(guān)重要。

　　承擔(dān)原則實(shí)際案例：

　　“泰諾”是強(qiáng)生公司生產(chǎn)的用于治療頭痛的止痛膠囊。作為強(qiáng)生公司主打產(chǎn)品之一，年銷售額達(dá)4.5億美元。

　　在二十世紀(jì)八十年代，強(qiáng)生公司曾面臨一場(chǎng)生死存亡的“中毒事件”危機(jī)：1982年9月29日至30日，芝加哥地區(qū)有人因服用"泰諾"止痛膠囊而死于氰中毒，開始是死亡3人，后增至7人，隨后又傳說在美國(guó)各地有25人因氰中毒死亡或致病。后來，這一數(shù)字增至2000人(實(shí)際死人數(shù)為7人)。一時(shí)輿論大嘩?！疤┲Z”膠囊的消費(fèi)者十分恐慌，94%的服藥者表示絕不再服用此藥。醫(yī)院、藥店紛紛拒絕銷售泰諾。

　　面對(duì)這一危急局面，由公司董事長(zhǎng)為首的七人危機(jī)管理委員會(huì)果斷地砍出了"四板斧"，這四板斧環(huán)環(huán)相扣，命中要害。

　　第一板斧：在全國(guó)范圍內(nèi)立即收回全部"泰諾"止痛膠囊，價(jià)值近1億美元。并投入50萬美元利用各種渠道通知醫(yī)院、診所、藥店、醫(yī)生停止銷售。

　　第二板斧：以真誠(chéng)和開放的態(tài)度與資訊媒介溝通，迅速地傳播各種真實(shí)消息，無論是對(duì)企業(yè)有利的消息，還是不利的消息。

　　第三板斧：積極配合美國(guó)醫(yī)藥管理局的調(diào)查，在五天時(shí)間內(nèi)對(duì)全國(guó)收回的膠囊進(jìn)行抽檢，并向公眾公布檢查結(jié)果。

　　第四板斧：為“泰諾”止痛藥設(shè)計(jì)防污染的新式包裝，以美國(guó)政府發(fā)布新的藥品包裝規(guī)定為契機(jī)，重返市場(chǎng)。1982年11月11日，強(qiáng)生公司舉行大規(guī)模的記者招待會(huì)。會(huì)議由公司董事長(zhǎng)伯克親自主持。在此次會(huì)議上，他首先感謝資訊界公正地對(duì)待"泰諾"事件，然后介紹該公司率先實(shí)施"藥品安全包裝新規(guī)定"，推出"泰諾"止痛膠囊防污染新包裝，并現(xiàn)場(chǎng)播放了新包裝藥品生產(chǎn)過程錄像。美國(guó)各電視網(wǎng)、地方電視臺(tái)、電臺(tái)和報(bào)刊就"泰諾"膠囊重返市場(chǎng)的消息進(jìn)行了廣泛報(bào)道。

　　事實(shí)上，在中毒事件中回收的800萬粒膠囊，事后查明只有75粒受＊＊物的污染，而且是人為破壞。公司雖然為回收付出了一億美元的代價(jià)，但其毅然回收的決策表明了強(qiáng)生公司在堅(jiān)守自己的信條：“公眾和顧客的利益第一”。這一決策受到輿論的廣泛贊揚(yáng)，《華爾街周刊》評(píng)論說："強(qiáng)生公司為了不使任何人再遇危險(xiǎn)，寧可自己承擔(dān)巨大的損失。"

　　正是由于約翰遜公司在“泰諾”事件發(fā)生后采取了一系列有條不紊的危機(jī)公關(guān)，從而贏得了公眾和輿論的支持與理解。在一年的時(shí)間內(nèi)，“泰諾”止痛藥又重振山河，占據(jù)了市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，再次贏得了公眾的信任，樹立了強(qiáng)生公司為社會(huì)和公眾負(fù)責(zé)的企業(yè)形象。由于其出色的危機(jī)管理，強(qiáng)生公司獲得了美國(guó)公關(guān)協(xié)會(huì)授予的最高獎(jiǎng)--銀砧獎(jiǎng)。

　　2、真誠(chéng)溝通原則(SINCERITY)

　　一天，鳥的王國(guó)舉行盛大舞會(huì)。一只母雞覺得自已長(zhǎng)相難看，于是去偷了一些孔雀的羽毛，小心翼翼地粘在自己身上。果然當(dāng)晚她大出風(fēng)頭。但正當(dāng)她興高彩烈地跳舞時(shí)，身上粘的羽毛接二連三地掉了下來。母雞看見自已原形畢露，在眾鳥嘲弄和鄙視的目光中落荒而逃。不要試圖去掩蓋自已,不要試圖給自已披上華麗的外衣,不要粉飾太平!

　　企業(yè)處于危機(jī)漩渦中時(shí)，是公眾和媒介的焦點(diǎn)。你的一舉一動(dòng)都將接受質(zhì)疑，因此千萬不要有僥幸心理，企圖蒙混過關(guān)。而應(yīng)該主動(dòng)與資訊媒介聯(lián)系，盡快與公眾溝通，說明事實(shí)真相，促使雙方互相理解，消除疑慮與不安。

　　真誠(chéng)溝通是處理危機(jī)的基本原則之一。這里的真誠(chéng)指“三誠(chéng)”，即誠(chéng)意、誠(chéng)懇、誠(chéng)實(shí)。如果做到了這"三誠(chéng)"，則一切問題都可迎刃而解。

　　1、誠(chéng)意。在事件發(fā)生后的第一時(shí)間，公司的高層應(yīng)向公眾說明情況，并致以歉意，從而體現(xiàn)企業(yè)勇于承擔(dān)責(zé)任、對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)的企業(yè)文化，贏得消費(fèi)者的同情和理解。

　　2、誠(chéng)懇。一切以消費(fèi)者的利益為重，不回避問題和錯(cuò)誤，及時(shí)與媒體和公眾溝通，向消費(fèi)者說明消費(fèi)者的進(jìn)展情況，重拾消費(fèi)者的信任和尊重。

　　3、誠(chéng)實(shí)。誠(chéng)實(shí)是危機(jī)處理最關(guān)鍵也最有效的解決辦法。我們會(huì)原諒一個(gè)人的錯(cuò)誤，但不會(huì)原諒一個(gè)人說謊。

　　真誠(chéng)溝通原則真實(shí)案例

　　1973年8月，英國(guó)的《新國(guó)際主義者》發(fā)布一份報(bào)告稱，“據(jù)統(tǒng)計(jì)資料表明，只有2%的母親由于生理原因不能哺育和只有不到6%的母親是因?yàn)椴辉诩叶荒懿赣?/P>

　　這些食品公司為了商業(yè)利益而片面宣傳其產(chǎn)品的母乳的替代作用，發(fā)展中國(guó)家由于相信了這些宣傳，每年有1000萬嬰兒因非母乳喂養(yǎng)而帶來營(yíng)養(yǎng)不良、疾病或死亡”。由此引發(fā)抵制雀巢產(chǎn)品的世界性運(yùn)動(dòng)，這場(chǎng)抵制運(yùn)動(dòng)以"維護(hù)母乳喂養(yǎng)"為主旨，反對(duì)以雀巢公司為代表的世界食品工業(yè)企業(yè)不負(fù)責(zé)任地在發(fā)展中國(guó)家大量?jī)A銷嬰兒食品和嬰兒牛奶。

　　雀巢公司的決策者對(duì)采取了對(duì)抗的方式，將該文作者告上法庭。結(jié)果被告因沒有足夠的證據(jù)支撐其“雀巢公司是嬰兒殺手”的觀點(diǎn)而敗訴。但是令雀巢始令不及的是，雖然贏得了官司，卻失去了媒體和公眾的信任，引起了抵制運(yùn)動(dòng)的全面爆發(fā)。美國(guó)資訊記者米爾頓?莫斯科維茲甚至稱“抵制雀巢產(chǎn)品”運(yùn)動(dòng)是“有史以來人們向大型跨國(guó)公司發(fā)起的一場(chǎng)最為激烈和最動(dòng)感情的戰(zhàn)斗”。

　　直到1980年末，雀巢公司才意識(shí)到具有對(duì)抗性的法律手段并不能解決所有的問題，于是重金聘請(qǐng)世界著名的公關(guān)專家帕根為公關(guān)顧問。帕根把工作重點(diǎn)放在抵制情緒最嚴(yán)重的美國(guó)，專心聽取社會(huì)批評(píng)，開展游說活動(dòng)，還成立了權(quán)威性的聽政委員會(huì)，審查雀巢的經(jīng)銷行為，并調(diào)整產(chǎn)品推廣方案，在廣告上加入了母乳喂養(yǎng)的好處等營(yíng)養(yǎng)學(xué)常識(shí)，在華盛頓還成立了雀巢營(yíng)養(yǎng)學(xué)協(xié)調(diào)中心，要求各地經(jīng)銷商注意平衡市場(chǎng)推廣和營(yíng)養(yǎng)常識(shí)普及的宣傳力度。這一系列的舉措逐步挽回了雀巢的信譽(yù)。

　　這場(chǎng)長(zhǎng)達(dá)十年的抵抵制運(yùn)動(dòng)讓雀巢付出了沉重的代價(jià)，僅嬰兒乳制品一項(xiàng)直接損失就達(dá)4000萬美元之巨。

　　3、速度第一原則(SPEED)

　　公牛被老鼠咬了一口，非常疼痛。他一心想捉住老鼠，老鼠卻早就安全地逃回到鼠洞中。公牛便用角去撞那座墻，搞得精疲力盡，躺倒在洞邊睡著了。老鼠偷偷地爬出洞口看了看，又輕輕地爬到公牛的脅部，再咬他一口，趕忙又逃回到洞里。公牛醒來后，傷痕累累，卻無計(jì)可施。老鼠卻對(duì)著洞外說：“大人物不一定都能勝利。有些時(shí)候，微小低賤的東西更利害些。”公牛雖然強(qiáng)大，但卻因行動(dòng)遲緩飽受老鼠的折磨。危機(jī)應(yīng)對(duì)同樣如此。如果你沒有極快的反應(yīng)速度，即使你有多強(qiáng)的實(shí)力，你都會(huì)招致災(zāi)難。

　　好事不出門，壞事行千里。在危機(jī)出現(xiàn)的最初12-24小時(shí)內(nèi)，消息會(huì)象病毒一樣，以裂變方式高速傳播。而這時(shí)候，可靠的消息往往不多,充斥著謠言和猜測(cè)。公司的一舉一動(dòng)將是外界評(píng)判公司如何處理是這次危機(jī)的主要根據(jù)。媒體、公眾及政府都密切注視公司發(fā)出的第一份聲明。對(duì)于公司在處理危機(jī)方面的做法和立場(chǎng)，輿論贊成與否往往都會(huì)立刻見于傳媒報(bào)道。

　　因此公司必須當(dāng)機(jī)立斷,快速反應(yīng)，果決行動(dòng),與媒體和公眾進(jìn)行溝通,從而，迅速控制事態(tài),否則會(huì)擴(kuò)大突發(fā)危機(jī)的范圍，甚至可能失去對(duì)全局的控制。危機(jī)發(fā)生后，能否首先控制住事態(tài)，使其不擴(kuò)大、不升級(jí)、不蔓延，是處理危機(jī)的關(guān)鍵。