近日，夢天家居舉辦了以“樹高端、強產品、拓流量”為主題的2023全國經銷商大會，短短九個字幾乎已經涵蓋了夢天家居今年的戰(zhàn)略方向。對此，總經理余靜濱是這么理解的，他認為消費者需求已經發(fā)生了變化，單品市場將會逐漸被整體解決方案所取代。因此，夢天家居要重新發(fā)聲，夢天并不是只會做木門，而是能給客戶提供高級感的木作解決方案。從木門走到木作解決者，再到經歷上市，夢天家居能否順利進入新的發(fā)展階段？

01 從木門到木作解決方案

回看夢天家居的品牌定位，“木門”這一品類后綴與“夢天”這一品牌名稱一直如影隨行，但細心的消費者或者已經發(fā)現，大約從2019年開始，夢天的后綴不再是“木門”，而是“木作”。

在夢天看來，選擇“木作”并非放棄“木門”，而是堅持在木門賽道上做強，以木門為原點切入柜類、墻板，探索出“門墻柜一體化”的解決方案，并跑通設計、銷售、生產、交付各個環(huán)節(jié)。但是，跟“門墻柜一體化”的定位相比，我們又該如何理解夢天的“木作解決方案服務商”？

先看看夢天為什么要朝著“木作解決方案”方向轉型？在副總經理屈凡軍看來，其中一點原因是，雖然近年單品類家居企業(yè)都在朝“門墻柜一體化”發(fā)展，但他認為消費者要的并不僅是“門墻柜一體化”，也不是家居行業(yè)的流行口號，而是家居裝修一體化背后所帶來的居住體驗、美學體驗。

已在木門行業(yè)耕耘多年的夢天，積累了雄厚的木作技術，木作基因非常強大，從木延伸到墻、柜品類會更水到渠成，可以在不改變原有消費群體的選擇項同時，滿足他們更多的個性化需求。屈凡軍認為這是“以攻為守”，是鞏固原有消費群體的最優(yōu)布局。

另一方面，除了擁抱行業(yè)趨勢之外，夢天的主動求變多少也有希望走出經營困局的考慮。雖然已是木門行業(yè)的頭部企業(yè)，但近年夢天的門類收入卻在逐年下降，2017-2022年，其木門類營收分別為12.33億元、10.12億元、9.73億元、8.25億元、9.61億元、8.19億元，與此同時，營收增長也略顯疲態(tài)。

（圖片來源：家居新范式，侵刪）

這也驗證了余靜濱所言，門類單品的銷量和流量都正在被“一體化方案”所瓜分，在夢天的產能利用率上也能體現這一點，在2018年-2020年間，夢天的門扇、門套、線條產能利用率保持在60%以上的水平，但到了2021上半年，數據則已低于60%。

家居新范式從結果倒推原因，夢天之所以轉型為木作解決方案服務商，關鍵或有兩點。一是銷售品類的增加，從門到門、墻、柜等其它產品，可以幫助夢天優(yōu)化產能利用率，也能奪回被瓜分的流量；二是從單品模式到場景模式，一體化解決方案更關注的是設計效果，可以倒逼企業(yè)提高產品品質，向高端進化。

（圖片來源：夢天家居，侵刪）

夢天的“木作”跟其它的“門墻柜一體化”相比，在展示形式上，更年輕化、高端化，雖然夢天并不標榜自己是“高定”，但其“高端定制”的基因是一直存在的。而在營銷和渠道上，“木作”蘊含著帶領夢天轉型的深刻意義，也為夢天家居帶來了新的打法。

02 如何重新構建產品力？

從“木門”到“木作”的轉向，余靜濱曾表示，難點在于系統(tǒng)性思維，從設計、生產、研發(fā)到銷售、服務等都離不開一體化，對夢天家居來說，這些也是痛點。

以設計為例，單品木門只需要做好一道門就可以了，但來到場景式的套系家居，要讓消費者能夠實現“所見即所得”，不僅考驗交付能力，對前端的設計軟件、設計師團隊等都有很大挑戰(zhàn)，要擴充品類，夢天首先就要構建更全面的設計能力。

此外，在渠道端，如何進行沉浸式場景展示，配套運營服務團隊等，都會影響消費者的體驗。而渠道端如何與生產端高度協(xié)同，也會影響交付的質量和效率，這意味著夢天的整個中后臺都要升級重建，難度一點也不少。

在剛剛過去的夢天家居2023全國經銷商大會中，余靜濱就提出了全新的“三臺”組織架構，從原本“前端銷售+后端生產”的架構，重組為由“前臺、中臺和后臺”三部分架構，分別是營銷前臺、產品中臺和供應鏈后臺，希望借助新的組織架構來進一步提升組織協(xié)同效率。

不過，早在余靜濱提出“三臺架構”之前，夢天家居的渠道端、產品端和生產端便已經走上了“升級之路”。只是，夢天要重塑原有的系統(tǒng)和渠道，同時還要升級產品力，整個過程必然伴隨著陣痛和阻力。

在渠道方面，夢天加大了投入資源，通過贊助、舉辦一系列設計師比賽，加速布局設計師渠道，并擴大品牌在設計師群體的影響力；另外，對于原有的經銷商渠道，則專門成立了推廣和賦能團隊，幫助零售終端門店實現升級，通過“所見即所想、所見即所得”的產品場景空間來打動消費者。

（圖片來源：夢天家居，侵刪）

而在產品方面，如何構建設計競爭力則是關鍵。家居新范式發(fā)現，夢天家居在這一塊的布局是考慮得比較全面的，其以原有設計優(yōu)勢為基礎，兼顧產品、工具、服務、團隊、設計師渠道等全業(yè)務鏈條，重新打造出自己的設計競爭優(yōu)勢。

在產品設計力方面，通過上文提到的加強與設計師團隊的對話，實現了更多元的產品表現，提升品牌的設計調性。在設計工具方面，則與酷家樂達成戰(zhàn)略合作，聯合推出云店、云設計等設計工具，目前已經升級到云設計2.0版本。

而在生產供應鏈方面。數字化革命自然是必不可少的，需要對產品設計研發(fā)、工業(yè)化生產、終端門店運營等關鍵業(yè)務流程進行了全鏈路數字化改造。為此，夢天邀請了多位在定制領域具有資深經驗的老將帶隊產品研發(fā)，對現有生產線進行精細化升級，增加相關配套產品生產能力。

目前，夢天已經實現了以門墻柜為基礎，呈現玄關、客廳、餐廳、臥室、衣帽間、書房等六大空間的木作解決方案，以用戶為中心，拓展木作空間的更多場景。

（圖片來源：夢天家居，侵刪）

03“海陸空”三軍助力提效

夢天家居實現“前中后”端的全面改革，效果幾何？從夢天家居2022年年報的數據來看，其去年實現營業(yè)收入13.89億元，同比降低了8.6%；實現歸母凈利潤2.2億元，同比增長20.43%。

這份“營收微降、凈利潤大增”的成績單，在家居企業(yè)業(yè)績普遍低迷，特別是“賺錢”越來越難的背景下，顯然已算是亮眼。夢天深耕品類、步入高端，并向木作解決方案服務商轉型的戰(zhàn)略，已經初見成效。

但是，如果說從“木門”走向“木作”是夢天家居轉型的第一步，那么如何進一步加快腳步并提效增能，將是其下一步發(fā)展的關鍵。

畢竟，如今家居行業(yè)可是越來越“卷”，“門墻柜一體化”已不是新鮮事，夢天入局之后，如何能跑得比其他企業(yè)更快？

余靜濱給出的答案則是“營銷”，從營銷端為品牌、渠道、產品賦能，促進彼此間的多向聯動，從 “海、陸、空”三方面來幫助經銷商實現大步快走。

?夢天家居總經理余靜濱

（圖片來源：夢天家居，侵刪）

“?！睂氖菭I銷體系。比如目前夢天除了積極優(yōu)化傳統(tǒng)經銷渠道，和拓展設計師渠道以外，還加速布局精準渠道、家裝渠道以及成立大單部，專注高端定制領域。以家裝渠道為例，2022年上半年，夢天已在全國各個城市與大量頭部裝企達成戰(zhàn)略合作。

“陸”對應的是夢天家居的商學院，其能為經銷商提供定制一對一的培訓課程，包括全案設計師班、“門墻柜一體化”項目打造、售服體系打造、全流程關鍵崗位新商服務課程體系等方面的精準賦能。

“人的培養(yǎng)”對夢天而言至關重要，畢竟，“木門”與“木作”在設計、交付等環(huán)節(jié)都有較大差異，要改變現有經銷商運營體系的短板，就必須提高他們的能力，才能滿足客戶對整體空間解決方案的服務需求，更好地把握以設計為主導的入口流量。

（圖片來源：夢天家居，侵刪）

“空”對應的則是新零售方面的能力。一方面，夢天構建了一個全網覆蓋的流量引爆團隊，通過社交電商模式實現主動營銷，為經銷商提供空中定點流量支持；

另一方面，逐漸導入以提升經銷商運營能力為導向的云客系統(tǒng)，通過數字化營銷方式鞏固、盤活存量市場，截至2023年3月底，夢天的經銷商有效門店已達1100余家。

從“木門”走向“木作”，夢天家居已經找到了企業(yè)未來的發(fā)展方向，下階段的目標將是如何實現口碑提升，助力品牌鎖定勝局，效率顯示會是其加速“木作市場”的關鍵，這一次，“木門老將”夢天家居，能否跑得足夠快呢？

（文章來源：家居新范式，作者百薇，侵刪）