渠道創(chuàng)新和渠道設(shè)計(jì)一樣，既需要打破常規(guī)，才能誕生最有創(chuàng)意的設(shè)想，又因?yàn)槠茐男越ㄔO(shè)的邊界很難把握，反而容易陷入漫無(wú)邊際地天馬行空。

淺談：木門企業(yè)不得不面對(duì)和正視渠道創(chuàng)新的三大趨勢(shì)

去“中間化”還是“再中間化”

很多木門企業(yè)在聽(tīng)到渠道創(chuàng)新時(shí)，第一反應(yīng)是對(duì)現(xiàn)有渠道進(jìn)行物理調(diào)整，這一個(gè)看似直接且簡(jiǎn)單的做法，在最短的時(shí)間內(nèi)確實(shí)能提高公司的盈利收入，但是卻忽略了經(jīng)銷商為什么能夠在這個(gè)市場(chǎng)存在的根本原因。

a、經(jīng)銷商和下線客戶的關(guān)系，道理上就是一個(gè)已經(jīng)建好的高速公路，站點(diǎn)和站點(diǎn)之間的結(jié)算流程和信任程度相對(duì)穩(wěn)定，有些桌子下面的事情，是廠家沒(méi)有辦法承諾和做到的。姑且稱之為“區(qū)域交易關(guān)系趨向穩(wěn)定”。

b、經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)爻两嗄杲⑵饋?lái)的關(guān)系網(wǎng)，很多品牌其實(shí)都是在搭便車，自己從頭再來(lái)既需要時(shí)間，也需要成本。這也叫“搭便車邊際成本遞減”。

c、經(jīng)銷商做能賺錢不代表廠家做就能賺錢，其中一個(gè)很重要的原因就是區(qū)域總經(jīng)理很難有“所有者”的心態(tài)和眼光去看待經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的每件事，尤其是對(duì)成本的看法，最終導(dǎo)致的結(jié)果是能賺錢的東西也變得賠錢。我們稱之為“老板心態(tài)的魔力”。

網(wǎng)購(gòu)渠道讓分工將越來(lái)越明確

很多人都有一個(gè)錯(cuò)誤觀念，認(rèn)為網(wǎng)購(gòu)渠道的興起，會(huì)很大程度上擠壓經(jīng)銷商的生產(chǎn)空間，甚至認(rèn)為經(jīng)銷商沒(méi)有存在的必要了。事實(shí)上恰恰相反，網(wǎng)購(gòu)渠道的興起，真正打壓的是終端的生存空間，而不是渠道，對(duì)經(jīng)銷商配送的要求不是在弱化，而是在強(qiáng)化。在網(wǎng)購(gòu)渠道興起的大背景下，品牌和配送成為影響銷售最為關(guān)鍵的兩個(gè)環(huán)節(jié)。從木門廠家而言，他的工作主要分為三類：a、提供更具性價(jià)比的產(chǎn)品；b、運(yùn)作和包裝品牌；c、制定和維護(hù)有序的市場(chǎng)規(guī)則。

從木門商家而言，他的工作也更加專業(yè)和聚焦到以下三個(gè)方面，而不是現(xiàn)在的和廠家進(jìn)行利益博弈：a、倉(cāng)庫(kù)管理能力的優(yōu)劣成為經(jīng)銷商真正存活的關(guān)鍵。有兩句話明確點(diǎn)出了倉(cāng)庫(kù)管理的重要性，一句是：倉(cāng)庫(kù)是萬(wàn)惡之源；另一句是：倉(cāng)庫(kù)可以掃出黃金。b、成為多品牌同類產(chǎn)品的售后服務(wù)中心，而不是單一品牌的售后服務(wù)中心。c、提高配送的質(zhì)量和半徑，成為快遞和物流公司區(qū)域配送的潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

比照廠商分工的細(xì)化，目前木門渠道的三個(gè)問(wèn)題無(wú)法回避：其一是傳統(tǒng)渠道交易效率低下。其二，流程的繁瑣和復(fù)雜，無(wú)形中增加了成本，這其中不僅是消費(fèi)者的成本，還包括商家的成本。其三、消費(fèi)者利益最大的沒(méi)有得到保障。

銷售效率低下、銷售成本過(guò)高、消費(fèi)者利益無(wú)法實(shí)現(xiàn)最大化對(duì)呼之欲出的廠商分工進(jìn)一步細(xì)化起著持續(xù)催化的作用。

渠道扁平化為增值服務(wù)帶機(jī)會(huì)

無(wú)論是傳統(tǒng)門店中“巨無(wú)霸”，還是網(wǎng)上大平臺(tái)，為整個(gè)渠道帶來(lái)的最直接改變就是通路縮短。而通路縮短，不能是簡(jiǎn)單的剔除中間層級(jí)，而至少要在渠道增值、成本下降、新體驗(yàn)誕生三個(gè)方面的某一方面形成新的優(yōu)勢(shì)，

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