近年以來，越來越多的門窗企業(yè)陷入了"內(nèi)憂外患"困境，不得不開始進(jìn)行轉(zhuǎn)型。但是轉(zhuǎn)型也是一項(xiàng)充滿挑戰(zhàn)性的工程。

門窗企業(yè)在決定轉(zhuǎn)向新的發(fā)展目標(biāo)和模式時(shí)，不但有戰(zhàn)略選擇的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也面臨與原有的業(yè)務(wù)、組織形式以及企業(yè)文化等諸多方面的沖突，因此轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)充滿挑戰(zhàn)性的工程。

門窗企業(yè)由于對行業(yè)和競爭者的分析不到位，被有限和錯(cuò)誤的數(shù)據(jù)誤導(dǎo)，或受到本身文化及管理流程等局限，又或者迫于股東追求階段利潤的壓力，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型期在戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略控制時(shí)，常常出現(xiàn)一些失誤，其中不少甚至是致命的。

門窗企業(yè)首先要思考三個(gè)問題：企業(yè)是什么?將是什么?應(yīng)該是什么?這集中體現(xiàn)了企業(yè)的愿景，是門窗企業(yè)最高管理者頭腦中的立場和信仰，是對企業(yè)未來的設(shè)想。它們是門窗企業(yè)戰(zhàn)略制定和評估的依據(jù)。

門窗企業(yè)戰(zhàn)略制定過程所要決定的主要問題有：企業(yè)進(jìn)入何種新產(chǎn)業(yè)?放棄何種產(chǎn)業(yè)?如何配置資源?是否擴(kuò)大市場范圍?是否進(jìn)行合并或建立合資公司?如何防止被敵意接管?沒有任何門窗企業(yè)擁有無限的資源，戰(zhàn)略制定者必須確定在可選擇的戰(zhàn)略中，哪一種能夠使公司獲得最大收益。戰(zhàn)略決策將使公司在相當(dāng)長的時(shí)期內(nèi)與特定的產(chǎn)品、市場、資源和技術(shù)相聯(lián)系。

轉(zhuǎn)型期的門窗企業(yè)，往往在原有的領(lǐng)域中取得過一定成績，在自審時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)內(nèi)視偏差，喜歡以自認(rèn)為的強(qiáng)項(xiàng)為基礎(chǔ)來形成戰(zhàn)略，而忽視了一點(diǎn) 真正符合戰(zhàn)略目標(biāo)的優(yōu)勢應(yīng)基于企業(yè)能比競爭對手做得好的地方，在于公司哪里與眾不同，是否選擇了不同的資源配置方式。許多門窗企業(yè)管理者在轉(zhuǎn)型之初，并沒有建立起充分的危機(jī)意識，不僅"高估了自己推動(dòng)組織變革的力量"，同時(shí)又"低估驅(qū)使員工離開舒適安逸環(huán)境的困難度"，導(dǎo)致日益惡化的"體質(zhì)"與員工焦慮感交雜，強(qiáng)化了變革行動(dòng)的排斥感。

清晰的企業(yè)愿景能幫助門窗企業(yè)指引、聚合及激發(fā)大部分成員的行動(dòng)力。20世紀(jì)90年代，隨著經(jīng)營環(huán)境的變化，門窗企業(yè)的愿景對戰(zhàn)略管理重要性有了進(jìn)一步增強(qiáng)，出現(xiàn)了所謂愿景管理 結(jié)合個(gè)人價(jià)值觀與組織目的，通過開發(fā)愿景、瞄準(zhǔn)愿景、落實(shí)愿景的三部曲，來建立團(tuán)隊(duì)，促使組織成功及組織力量極大化發(fā)揮。愿景管理更加注重強(qiáng)調(diào)核心價(jià)值、使命、組織層次的宏大遠(yuǎn)景目標(biāo)等對門窗企業(yè)變革與長期發(fā)展的激勵(lì)作用，更加注重戰(zhàn)略的未來導(dǎo)向和長期效果。

構(gòu)建與貫徹有效的企業(yè)愿景是成功的關(guān)鍵。門窗企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)期，無愿景的戰(zhàn)略選擇，將難逃員工間永無休止的爭論，不但浪費(fèi)時(shí)間，還會(huì)嚴(yán)重打擊士氣;對愿景未做適應(yīng)性的調(diào)整或者未在組織內(nèi)充分溝通，員工除非確信轉(zhuǎn)型有可能成功，否則即使對現(xiàn)狀不滿，也未必肯投入變革中;若加上企業(yè)主管因不想處理棘手的人和事，前后言行不一，對門窗企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)期的變革計(jì)劃殺傷力更大。