2013年10月26日，由中國門業(yè)俱樂部和偉士佳合國際發(fā)起的“接力中國門業(yè)創(chuàng)二代聯(lián)盟”成立儀式在北京白龍?zhí)讹L(fēng)景區(qū)內(nèi)舉行。TATA木門董事長吳晨曦受邀出席活動(dòng)，并在現(xiàn)場與大家分享了TATA的歷程和管理的經(jīng)驗(yàn)，受到創(chuàng)二代們的追捧。下文為吳晨曦演講實(shí)錄。

今天參加這個(gè)活動(dòng)非常高興。中國門業(yè)發(fā)展的十幾年來，現(xiàn)在確確實(shí)實(shí)面臨新老交替的時(shí)刻。在這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上，陳總發(fā)起成立了“接力中國門業(yè)創(chuàng)二代聯(lián)盟”，我覺得是順時(shí)順勢而為的一件事。

TATA做了十四年的木門，這幾年來我也接觸了家居建材行業(yè)很多二代的孩子們，在跟大家交往的過程中，有兩點(diǎn)我深有感觸。第一，我們二代們都有很好的教育背景，這是我們很多一代都不具備的。第二，我們二代孩子們都很寬厚，人品和心態(tài)都非常好。稍稍不足的一點(diǎn)就是缺少一些管理經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)槲覀儾皇菑幕A(chǔ)做起，這只是時(shí)間的問題。

受陳總委托，今天我跟大家分享一下管理方面的問題。大家都知道TATA木門，其實(shí)對于管理我個(gè)人并不是很擅長，我在企業(yè)管理方面做的很少，我更注重的是市場方面。對于管理我就簡單的說一下這幾年發(fā)展過程中的感悟及自己的思考，也向大家匯報(bào)一下TATA這幾年發(fā)展的想法。我主要從三個(gè)方面講一下。

第一，TATA在發(fā)展過程中面臨的幾個(gè)瓶頸，以及它是怎么突破的。第二，我個(gè)人認(rèn)為制度管理和人文管理的區(qū)別，以及各方面的重要性。第三，營銷管理和生產(chǎn)管理我個(gè)人覺得是有差別的。我在這三個(gè)方面講一下我自己的感悟，但并不代表它絕對是對的，希望能給大家一些思考和啟發(fā)。

第一、TATA在發(fā)展過程中面臨的幾個(gè)瓶頸以及突破。

TATA是99年初創(chuàng)立的。我和我的幾個(gè)股東都是學(xué)室內(nèi)設(shè)計(jì)的，當(dāng)時(shí)做的是裝飾，在做裝飾的過程中，我們發(fā)現(xiàn)裝修手工化特別嚴(yán)重，所有工人都在現(xiàn)場管理，特別的復(fù)雜。當(dāng)時(shí)是想怎么把裝飾做大，我們就想到工廠化生產(chǎn)，那時(shí)就開始思考裝飾工業(yè)化的發(fā)展，發(fā)展了一段時(shí)間發(fā)現(xiàn)非常的困難。99年底我們就把裝飾工業(yè)化轉(zhuǎn)向當(dāng)時(shí)沒有開發(fā)的整體木門。

最初做裝飾的時(shí)候，TATA以五千元起家，一年盈利兩百多萬現(xiàn)金。我用這些錢來投資木門，幾年下來幾乎賠的分文不剩。02年開始我們專注木門，因?yàn)橄嘈潘欢〞?huì)成為一個(gè)獨(dú)立的行業(yè)。02年開始品牌化發(fā)展。品牌代表企業(yè)文化，思考產(chǎn)品的定位。TATA走的是簡約風(fēng)格，02年才真正的摸到感覺，但那時(shí)候步履艱難。

03年開始使用互聯(lián)網(wǎng)營銷，開始暴漲，但也只賣到七百萬的銷售額，這時(shí)候就產(chǎn)生了一個(gè)瓶頸。03年下半年，每月銷售額超過了一百萬，我們3個(gè)股東各管一攤，我任職總經(jīng)理，我們在北京聘請了現(xiàn)在的財(cái)務(wù)總監(jiān)。這個(gè)行業(yè)包括現(xiàn)在的經(jīng)銷商過了一千萬一般需要30人左右的團(tuán)隊(duì)一起做。這個(gè)時(shí)候開始出現(xiàn)一個(gè)制度，有利于快速發(fā)展，發(fā)展到一度程度到了四千萬左右的時(shí)候，又出現(xiàn)另外一個(gè)瓶頸，就發(fā)現(xiàn)各種工序都非常復(fù)雜，所以流程就發(fā)生了變化。例如，早期我們只需要七張紙下一個(gè)訂單，后期就分的非常細(xì)了?，F(xiàn)在隨著公司規(guī)模的加大，更多流程都在改變。企業(yè)要不斷的適應(yīng)現(xiàn)在的狀態(tài)，就要不斷完善管理流程。

07年TATA過億了，這時(shí)候產(chǎn)生了一個(gè)最大的瓶頸。當(dāng)你的企業(yè)過了億的時(shí)候，底下就會(huì)有很多的百萬富翁，但這些百萬富翁怎么想，實(shí)際上就是你的難點(diǎn)。

我們突破別人怎么想是最難的，你有多大的心胸、多大的理想，也要允許這些人有更大的空間。所謂的管理，并不是一成不變的管理方式，并不僅僅是制度，是人內(nèi)心的認(rèn)可。管理要管人，管人要管心。

沒有突破億的時(shí)候，當(dāng)我在講企業(yè)規(guī)劃和未來發(fā)展時(shí)，一批人相信，一批人不相信，窮人相信，百萬富翁不相信，那是為什么呢?記得我們總經(jīng)理跟我說了一句話，讓我這么多年來一直都很受用。他說：“我們怎么能讓更優(yōu)秀的人認(rèn)可我們的價(jià)值，實(shí)際上只有一個(gè)辦法，就是提升自我?！痹谶@個(gè)問題上我進(jìn)行了很大的反思，我跟很多人進(jìn)行單獨(dú)的座談，讓自己都有了進(jìn)一步的提升。這個(gè)時(shí)候TATA得到了更多人的信任。我們生產(chǎn)廠長很多都是千萬富翁，我們的經(jīng)銷商大多都是百萬富翁，那么他怎么繼續(xù)為這個(gè)品牌、這件事情努力，他一定覺得還是有很大進(jìn)步的空間的，否則他就會(huì)離開的。他離開后就會(huì)出現(xiàn)另外的一個(gè)品牌，就像女人的頭發(fā)，長長了就會(huì)分叉，永遠(yuǎn)也長不長。所以這個(gè)時(shí)候就是改變自我內(nèi)心的一個(gè)心里過程了。

緊接著就是大家經(jīng)常說的，建材行業(yè)6個(gè)億的時(shí)候，企業(yè)就會(huì)產(chǎn)生非常大的麻煩。那個(gè)時(shí)候沒有感覺到，我相信過億了，企業(yè)越來越大了，管理手段也會(huì)越來越聰明。然而，為什么過了6個(gè)億就不行呢?我們許多業(yè)內(nèi)的人也知道，前年，TATA出現(xiàn)了小小的震蕩，就是在突破了6億的時(shí)候。突破6個(gè)億出現(xiàn)一個(gè)問題，一般我們建材行業(yè)都是經(jīng)過十幾年的努力，一批元老跟著你要有十幾年的打算，這些元老會(huì)考慮我的榮耀是什么，我一生的安全在哪里。企業(yè)要不解決這兩個(gè)問題，一樣突破不了6個(gè)億。

建材家具行業(yè)似乎就是這樣的道理，我和很多建材家具老總聊天的時(shí)候，大家都在這個(gè)時(shí)候面臨這樣的問題，但是只要你突破了，就更加強(qiáng)大。我們石秘書長見的企業(yè)特別多，特別是地板的企業(yè)，他們都是要經(jīng)過這個(gè)坎兒，也有好多人到這就停下了。所以前年TATA在突破6個(gè)億的時(shí)候就開始對品牌化運(yùn)營做各種各樣的思考，事實(shí)上很多東西不是那么的成功，但是回歸內(nèi)心卻變得強(qiáng)大了。怎么把組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行改進(jìn)，怎么把員工的安全感和他的榮耀繼續(xù)發(fā)揮，怎么來做事業(yè)部，怎么股份化改造。雖然股份化改造和事業(yè)部的模式并不是唯一的方式，但是TATA至少在這些方面做了突破和努力，結(jié)果就順利的通過了，現(xiàn)在依然保持增長。

這是我個(gè)人對TATA發(fā)展的十幾年來，總結(jié)的所經(jīng)歷的這四個(gè)砍兒，未來可能還有砍兒，但是每一次發(fā)展的轉(zhuǎn)化和提升都是在超越自己，要不斷的把自己沉淀下來，這是我們努力的過程，也是自我檢討的過程。因?yàn)槭紫戎挥姓f服了自己才能說服別人，只有內(nèi)心強(qiáng)大，別人才能順著你強(qiáng)大起來。

所以在這一方面，我希望我們年輕的管理者們也能這樣去思考問題。書本上的知識雖然有很多，但是只有親身經(jīng)歷過，你才能真正的用心去思考問題。

第二、我在思考制度管理和人文管理的區(qū)別和重要性。

我們平常所說的管理，一種是理性管理即制度化管理，制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化。一種是感性管理即人文管理，就是管人管心。其實(shí)我們老一代的管理者基本都是人文管理，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)的時(shí)候一大批跟著自己的人都是大家一起努力過來的，大家都是一模一樣的，都是用感情走過來的。我們這一代都是非常重感情的，但是企業(yè)不斷的做大，要有制度化，所以就產(chǎn)生了一些矛盾。那么我們怎么樣來理解這個(gè)問題呢。

西方的企業(yè)比較成熟，大多都是標(biāo)準(zhǔn)化管理，按照規(guī)定的制度來管理，有不合理的再調(diào)整制度。管理的核心在什么地方，我們要拿捏的點(diǎn)在哪里?其實(shí)管理的本身就是人性化，因?yàn)槊總€(gè)人的內(nèi)心都是兩面性的。第一種是善良的一面，就是激發(fā)自己，積極的一面。希望自己強(qiáng)大，希望自己善良。第二人心也有貪欲的一面，這個(gè)時(shí)候就需要制度來控制了。把惡的一面控制住。而人為的東西能把善的一面發(fā)揚(yáng)光大。我們用儒家管理中式管理，都是把優(yōu)質(zhì)的東西加以擴(kuò)大。所以說制度化管理和人文化管理是同等重要的。企業(yè)初期的時(shí)候，人文化管理會(huì)起到更大的作用，但企業(yè)到一定規(guī)模的時(shí)候，制度化就尤為重要。并不是說哪一種管理是對的哪一種是錯(cuò)的，就是希望我們二代的管理者遇到問題要結(jié)合起來思考。當(dāng)然我們一代的管理者也能幫你們做一些輔助的工作。

大家都知道，中式的儒家思想講的是修身，把自我練好讓別人誠服，要把內(nèi)部做好才能統(tǒng)領(lǐng)世界。所以我們要自己強(qiáng)大起來，帶領(lǐng)別人去這樣去做。國外的模式是那種早期的希臘文化產(chǎn)生方陣，現(xiàn)在所謂的民主，是一種規(guī)則的東西。所以說在管理上我們的中式管理都是使用儒家的思維方式，而西方的管理就是使用制度來進(jìn)行管理的。九九歸一，西方的管理也慢慢加入了人文的東西，也非常注重每個(gè)員工的自我的東西。中式的現(xiàn)代管理自然在感性的基礎(chǔ)上也慢慢加入了個(gè)別的制度。這方面只是比例大小而已，每個(gè)企業(yè)不同，我們要選對自己的模式。

第三、營銷管理和生產(chǎn)管理。

無論是制度管理還是人文管理在營銷和生產(chǎn)方面，短期內(nèi)在我們木門行業(yè)這個(gè)階段有不同的方法。營銷上的管理在我們開拓市場的時(shí)候，非常重要的一點(diǎn)就是要有斗志和精神。這種斗志和精神非常需要感性的方面，激發(fā)出我們內(nèi)心不服輸?shù)木?。?dāng)大多數(shù)人都在做的時(shí)候，你一定是要感性的，但是在生產(chǎn)系統(tǒng)上面，是不存在情感的。我們把所有的標(biāo)準(zhǔn)做出來，經(jīng)過一段時(shí)間，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)效率很高的。最近，我們新上了一套設(shè)備，200樘門只需要5個(gè)人就可以完成。我相信這就是在使用管理方法在不斷的縮短生產(chǎn)時(shí)間，提高生產(chǎn)的效率。隨著變化把這套思想用在營銷上，人均銷售額、城市銷售額、單品銷售額都在不斷的加大比例，在這個(gè)過程中我們要不斷的優(yōu)化保持再優(yōu)化再保持，這是一個(gè)技術(shù)活，需要理性的管理。但是在管理人的時(shí)候就需要感情管理，管人和管事在整個(gè)的管理中基本就是這兩個(gè)方面。

營銷管理和生產(chǎn)管理是各有不同的。在座的老總都會(huì)有自己更深入的見解，我比較偏重營銷管理，偏重生產(chǎn)管理你就要配備一個(gè)非常優(yōu)秀的營銷管理者，偏重營銷管理就要配備一個(gè)特別優(yōu)秀的生產(chǎn)管理者。你不可能兩方面都做的特別出色，所以在人員搭配上一定要合理。我個(gè)人基本上不擅長管理，這方面都是我們的總經(jīng)理在完成。相對來講，我個(gè)人更感性，在營銷方面比較善于創(chuàng)新。這方面的思考上，我們的分工就比較明確，我只是負(fù)責(zé)調(diào)研，其他的基本都是我們總經(jīng)理一個(gè)人來做。我們公司現(xiàn)在提出來的會(huì)面化的制度，都是指標(biāo)化的，公司提出了一種“玻璃盒子”的概念，你的規(guī)則你的過程是怎么做的，都在我心里，因?yàn)槭莻€(gè)盒子我的手是插不進(jìn)去的，我不能干涉你的東西，我干涉你結(jié)果你就不會(huì)對我負(fù)責(zé)了。我會(huì)努力的支持我認(rèn)為是正確的事情。這幾方面就是這些年我的感悟。

大家在工作管理方面有什么困惑，我會(huì)從一個(gè)旁觀者的角度講述一個(gè)我認(rèn)為正確的解決辦法，我也會(huì)把TATA最真實(shí)的東西展現(xiàn)給大家。剛才也有跟我們二代聊天，TATA對于現(xiàn)場的每個(gè)人都是開放的，無論哪個(gè)部門什么時(shí)間，都?xì)g迎大家來參觀了解。希望我們中國門業(yè)創(chuàng)二代聯(lián)盟能夠越辦越好，能夠真正對二代起到提升和幫助的作用，我相信在我們富有社會(huì)責(zé)任感、行業(yè)責(zé)任感的陳總的倡導(dǎo)下，我們這個(gè)聯(lián)盟會(huì)越做越強(qiáng)。謝謝大家!