渠道扁平化是近日木門行業(yè)在爭相討論的課題。但是，當下眾人對渠道扁平化的認識也存在著諸多誤區(qū)。企業(yè)作為渠道扁平化戰(zhàn)略的實施方，只有充分認識了解到該戰(zhàn)略的誤區(qū)，走出戰(zhàn)略盲點，方能不背離當初采取渠道扁平化策略的初衷。那么什么是渠道渠道扁平化?在木門市場渠道扁平化真的是大勢所趨嗎?木門企業(yè)該如何面對呢?在面對渠道扁平化這一戰(zhàn)略革新上，人們又存在著怎樣的認識盲點呢?

盲點一：渠道扁平化就是大力刪減渠道中間環(huán)節(jié)

傳統(tǒng)的銷售渠道呈現(xiàn)金字塔式的結構，它層層遞推的多層結構使得木門行業(yè)整個營銷體系擁有著巨大的輻射能力。所以，很多木門企業(yè)就理所當然地認為實施渠道扁平化就是大力刪減渠道的中間環(huán)節(jié)，這種望文生義、以偏概全的做法是大錯特錯。

正是在這一錯誤概念的指引下，很多木門企業(yè)在應對渠道扁平化這一改革上，通常的做法就是將第一級通路成員砍掉，直接對第二級成員服務?；蛘哂行┢髽I(yè)采取另外的策略，就是保留第一級，砍掉中間環(huán)節(jié)。其實這樣的做法并不一定可取，它的原因就在于，渠道扁平化的目的是拉近廠商和消費者之間的距離，而不是拉近第一級通路成員和消費者之間的距離。

這樣做的結果是，第一級通路成員繼續(xù)控制著渠道網(wǎng)絡，而企業(yè)試圖減輕管理負擔，卻丟掉了市場，也沒有拉近與消費者之間的距離。渠道扁平化是為了控制市場，增加廠商的責任，扁平化的直接結果是管理市場的力度加大，而不是為了減少環(huán)節(jié)而減少中間的渠道成員。

除此之外，渠道扁平化并不是簡單地減少哪一個中間環(huán)節(jié)，而是要對原有的銷售渠道進行優(yōu)化，通過渠道扁平化剔除沒有服務質量和效率、不能實現(xiàn)增值的渠道環(huán)節(jié)。

盲點二：不關注產(chǎn)品生命周期

產(chǎn)品的生命周期是衡量一個木門企業(yè)能否進行渠道扁平化改革的最重要的條件之一，因為只有成熟的花蕾才能孕育飽滿的果實。每一個產(chǎn)品都處于不同的生命周期階段，就像人的年齡，各有長幼。所以，木門企業(yè)進行渠道扁平化改造時，要特別注意對產(chǎn)品所處生命周期階段的衡量。

在產(chǎn)品不被認知或者產(chǎn)品的市場普及率很低的情況下，木門企業(yè)不可能也沒必要去進行扁平化的渠道管理。因為這個時候木門企業(yè)的目標和策略是盡可能地提升市場占有率，在占有率還沒有達到一定的比例時，采取渠道的扁平化是不可能的。一般情況下，在產(chǎn)品進入成長期的末期，市場的需求形式就開始發(fā)生變化，產(chǎn)品的購買頻率亦開始提高，這個時候木門企業(yè)為了適應這樣的變化，就有必要去改變自己的策略和管理方式，渠道扁平化就是可選的方式之一。

盲點三：只會跟風不關注產(chǎn)品性質

在渠道模式的選擇過程中，木門企業(yè)往往很容易忽略產(chǎn)品性質對渠道模式選擇的決定性作用。據(jù)調查，在木門企業(yè)產(chǎn)品的營銷過程中，有的企業(yè)不管自己經(jīng)營的是什么產(chǎn)品，都一律采用扁平化的銷售渠道。他們忽視了一點，渠道模式的變革是由產(chǎn)品的性質決定的。一般來說，利潤低、產(chǎn)品拉力小的產(chǎn)品適合于傳統(tǒng)的多層渠道，而利潤高、產(chǎn)品拉力大的產(chǎn)品則適合采用扁平化渠道。

盲點四：缺乏對市場條件的正確考察

渠道模式該進行怎樣的調整是根據(jù)市場成熟度而定的。渠道模式并不是木門廠商可以任意根據(jù)競爭的激烈程度和成本的需要而延長或縮短的，它的變化主要是取決于地板市場和渠道的成熟程度。

在不同的地區(qū)，營銷管理的方式和成本是不同的。例如：在西北地區(qū)，地廣人稀，但行業(yè)采購比較旺盛。但往下的二級、三級市場卻非常虛弱。像地級的陜西榆陽、榆林等地區(qū)，他們或許每天對某一品牌的冰箱只要一臺，對另一品牌又只要一臺，但交通很不方便。這種市場如果要求廠商的地區(qū)平臺直接進行管理，成本非常高，如果該市有一個分銷商可以代理所有品牌的木門，規(guī)模之下成本自然要低得多。

可見，對于這樣的地區(qū)，僅靠木門廠商的地區(qū)性物流平臺管理，難度就非常之大，因此這些地區(qū)并不具備渠道扁平化的條件。

盲點五：對企業(yè)自身內部條件估量錯誤

與此同時，渠道扁平化對木門企業(yè)內部條件的要求相當高。首先，選擇扁平化的渠道模式，需要大量的資金、人力和物力來支撐終端的運作。第二，渠道扁平化還需要在較短的時間內完成對市場充分的調查和論證，以便教育和引導消費者和避免盲目投資。第三，還需要在相對較短的時間內傳達給消費者關于產(chǎn)品和品牌充分的信息，以促進達成消費者的初次嘗試性購買，形成對產(chǎn)品的體驗認知，并形成對產(chǎn)品和品牌的偏好。最后，木門企業(yè)還要有規(guī)避和承受風險的能力。

盲點六：忽視現(xiàn)有渠道成員的利益

如果進行渠道扁平化改革的是老木門企業(yè)，就還面臨著對現(xiàn)有渠道進行改造的問題。對老企業(yè)和老產(chǎn)品而言，渠道扁平化涉及到眾多代理商、經(jīng)銷商的既得利益，而產(chǎn)品終究是要借助他們的力量去銷售的，所以渠道扁平化工作切不能冒進。如果無視自身渠道的現(xiàn)狀，僅僅為了扁平而減少中間環(huán)節(jié)和中間代理商，必將鑄成大錯。

具體為：直供大型連鎖零售終端，尋求與其營銷合作的可能性;借助代理商的分銷通路，分工合作，快速推進;綁定運營商，提升銷量，各取所需。目前，很多手機后進者，例如多普達、英華達都借鑒了這些模式。如何合理安排廠商、代理商、運營商、零售商等渠道成員的利益，如何在渠道成員之間保持平衡，是銷售渠道建設必須重視的問題。

綜上所述，對我國木門企業(yè)而言，要進行渠道扁平化的改革，一方面是要看到渠道扁平化的建設還存在著很多的盲點。另一方面也要清楚地看到渠道扁平化建設是大勢所趨，雖然在當下，傳統(tǒng)的營銷渠道還依舊死死抓著歷史沿襲的尾巴，扮演這分量頗重的角色，但是渠道扁平化改革的浪潮確實已滾滾而來，誰也無法阻擋歷史前進的步伐。所以，符合各項改革條件的企業(yè)應及早準備，及時調整自己的銷售渠道模式，盡早搶占先機，占據(jù)有利的戰(zhàn)略位置。