品牌，不在乎產(chǎn)品名稱多么豪邁響亮，也不在乎產(chǎn)品標(biāo)志多么醒目耀眼，更多的在于落地--落市場(chǎng)之地，落消費(fèi)者之地。而作為直接面對(duì)終端市場(chǎng)和消費(fèi)者的經(jīng)銷商，則是這一環(huán)節(jié)成功與否的最關(guān)鍵因素，所謂終端為王。

整合營銷傳播已經(jīng)是數(shù)見不鮮的概念了，木門行業(yè)的整合營銷傳播就意味著將木門的產(chǎn)品、宣傳、品牌、銷售、售后等環(huán)節(jié)相結(jié)合，各個(gè)環(huán)節(jié)缺一不可，需統(tǒng)籌管理。處于發(fā)展上升期的木門行業(yè)，經(jīng)銷商是實(shí)現(xiàn)利潤的關(guān)鍵，因此在銷售過程對(duì)經(jīng)銷商的管理就顯得尤為重要。

針對(duì)行業(yè)發(fā)展初期、中期、后期三個(gè)階段，對(duì)經(jīng)銷商的管理也對(duì)應(yīng)了“緩大篩小育中間”、“抓大放小促中間”、“壓大砍小穩(wěn)中間”三個(gè)特點(diǎn)。

發(fā)展初期：緩大篩小育中間

意思是篩選合適的小的經(jīng)銷商，培育中間的經(jīng)銷商，放緩(甚至不做)大經(jīng)銷商。由于廠家在發(fā)展初期，自己的品牌力、渠道力、營銷支持力等都處于相對(duì)薄弱階段，這個(gè)時(shí)候盲目貪大對(duì)廠家是有害的，經(jīng)銷商大得早，死得也快。目前木門行業(yè)就符合這個(gè)階段的發(fā)展特征，特別針對(duì)木門定制企業(yè)來說，廠家的實(shí)力和后臺(tái)能力還不能支持大經(jīng)銷商的發(fā)展和壯大。

發(fā)展中期：抓大放小促中間

這種經(jīng)銷商管理策略適合廠家有一定的規(guī)模，趨于完成全國經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)布局(400家以上)，全國銷售額已達(dá)到億元的規(guī)模以上。這個(gè)時(shí)候是廠家的爬坡階段，對(duì)企業(yè)的發(fā)展非常關(guān)鍵。這個(gè)時(shí)候，對(duì)經(jīng)銷商的管理就不能撒胡椒面，而是應(yīng)該“抓大放小促中間”，即廠家要培育經(jīng)銷商大戶(銷售額絕對(duì)值超過經(jīng)銷商平均水平一倍以上的)，對(duì)大戶進(jìn)行重點(diǎn)的政策傾斜與資源投入，建立廠家在區(qū)域市場(chǎng)的根據(jù)地和領(lǐng)導(dǎo)地位，從而帶動(dòng)整個(gè)經(jīng)銷商群體的提升和進(jìn)步。

發(fā)展后期：壓大砍小穩(wěn)中間

這種經(jīng)銷商管理策略適合于廠家已經(jīng)發(fā)展到處在行業(yè)前三甲的市場(chǎng)地位，全國網(wǎng)絡(luò)布局完成(1000家以上的經(jīng)銷商)，全國銷售規(guī)模達(dá)到十億元以上的門檻。這個(gè)時(shí)候，廠商的博弈關(guān)系就會(huì)出現(xiàn)變化。很多大經(jīng)銷商由于占廠家的銷售額比例越來越大，具有了叫板廠家的能力。如果，廠家不能及時(shí)和有效的處理的話，就會(huì)導(dǎo)致大經(jīng)銷商尾大不掉，成為廠家發(fā)展的阻力。這個(gè)時(shí)候，廠家對(duì)大經(jīng)銷商在支持的同時(shí)，一定要給予制約和壓制，讓大經(jīng)銷商腦袋上戴上“緊箍咒”--不能為所欲為，在廠家既定的軌道上運(yùn)作。這個(gè)時(shí)候，對(duì)小經(jīng)銷商，廠家要痛下砍刀，要求小經(jīng)銷商定期整改，不能按要求整改到位的，廠家要痛下殺手，直接撤商和換商，保證整個(gè)經(jīng)銷商群體的機(jī)體的健康。

綜合來說，以上三個(gè)階段的經(jīng)銷商管理策略，對(duì)應(yīng)木門企業(yè)不同階段的發(fā)展需求，但并不意味著這一界定和標(biāo)準(zhǔn)清晰不可跨越。木門企業(yè)要自身實(shí)際情況出發(fā)，具體問題具體分析，合理調(diào)整本企業(yè)的經(jīng)銷商管理策略。

廠家的經(jīng)銷商群體，用廠家業(yè)績的指標(biāo)來衡量，在廠家的任何發(fā)展階段，基本都成鐘形的正態(tài)分布。概括而通俗地講，做得大的經(jīng)銷商一般占10%-20%;做得小的、做得差的經(jīng)銷商在尾巴上也能占到10%-20%，中間的是絕大部分，占到整體經(jīng)銷商數(shù)量的60%-80%左右。