位于一二線市場的實力木門企業(yè)在近幾年都開始走向廠商一體化的發(fā)展趨勢，當一個企業(yè)擁有足夠的資本和經(jīng)驗后走向廠商一體化是必然的選擇，但是，部分企業(yè)的后一體化時代的日子也并非那么悠閑，由于內部管理不當和一體化進程的加快遺留了部分問題，即便是大型實力企業(yè)也有難以抵抗的問題。

木門行業(yè)已經(jīng)進入成熟的發(fā)展階段，市場上比較大型的木門企業(yè)渠道建設開始向著扁平化的趨勢發(fā)展，當然這使得木門廠家和經(jīng)銷商之間的矛盾激化，對于企業(yè)的全面市場銷售、資金壓力也會產(chǎn)生一定的影響，面對一系列激起的問題，木門企業(yè)應明確職能分工、加強對經(jīng)銷商的關注、進行合理資源調配。

“下放”一定職權給經(jīng)銷商

既然木門廠家“包辦代替”顯得如此“力不從心”，就不如重新把職能交還給經(jīng)銷商，這應該是更符合事物內在規(guī)律性的，更具有市場效益抉擇。不過考慮到經(jīng)銷商現(xiàn)有的實力和業(yè)務水平，這種“歸還”應該是分期、分批、有目的、有步驟的，而且一般而言也只是部分地歸還(比如，歸還一些技術含量比較低的日常操作性工作)。

而真正的核心環(huán)節(jié)(比如，KA的掌控、品牌傳播、各種活動的整體規(guī)劃等)仍然要牢牢地掌握在廠家自己的手中。因為渠道扁平化的本意就在于確立廠家的主導地位，進而強化渠道的市場“推力”。

細分廠商職能

一般意義上的渠道扁平化，往往都是試圖將 “全職”的木門經(jīng)銷商“簡化”為資金和物流的平臺，這樣通過削弱其固有的職能，來強化產(chǎn)品的市場“推力”。這其實是廠家一個不得已的選擇，也是當前經(jīng)銷商業(yè)務能力相對低下的真實寫照。

作為產(chǎn)業(yè)價值鏈中的重要一環(huán)，木門經(jīng)銷商本該創(chuàng)造自身的“價值”，然而由于能力所限，往往難有作為，最后，不得已廠家只能是越俎代庖。這顯然違反了社會分工的原則，也違背了事物的內在規(guī)律性。所以，人們對渠道扁平化操作模式進行改進，其實在某種程度上體現(xiàn)的就是一種面向傳統(tǒng)分銷模式的“回歸”。

加強對經(jīng)銷商的關注度

很長一段時間，木門廠家的服務“重心”已經(jīng)跨過了經(jīng)銷商而直接放在了終端。木門經(jīng)銷商甚至成為了被“服務遺忘的角落”。不過，隨著經(jīng)銷商職能的重新調整，這種局面必須得到改變：而當務之急便是為經(jīng)銷商提供業(yè)務培訓服務。這是經(jīng)銷商得以獨當一面的必由之路。

在此，作為廠家應該充分利用自己在文化、品牌、管理、資源及人才等方面的優(yōu)勢，向“核心”經(jīng)銷商輸出文化、理念、管理和人才，以培育經(jīng)銷商獨立運作渠道以及管理終端的能力。

合理資源調配

把握以木門廠家為主導的原則，首先將廠家自身具備比較優(yōu)勢的以及產(chǎn)業(yè)鏈中的核心環(huán)節(jié)牢牢地掌控在自己的手中，然后將一些不具比較優(yōu)勢的、技術含量相對較低的、勞動密集型的非核心環(huán)節(jié)交給經(jīng)銷商去操作。

在終端具體操作方面，木門經(jīng)銷商應該充分發(fā)揮自身的地緣優(yōu)勢和多產(chǎn)品運作的組合優(yōu)勢，在進場談判、促銷實施和社區(qū)活動等方面承擔更多的工作，同時，對于日常的終端維護活動，如終端理貨、導購員管理等工作要逐步交給經(jīng)銷商負責;廠家則應該發(fā)揮在營銷和組織方面的能力以及資源的優(yōu)勢，承擔終端整體規(guī)劃、活動策劃組織和整合傳播等工作， 同時在終端開發(fā)和新品推廣等方面要擔當更多的責任。

在實施渠道扁平化的一級市場，KA (大型商超，專業(yè)連鎖)運作以木門廠家為主，經(jīng)銷商為輔，而相對傳統(tǒng)的中小門店的運作，則應該以經(jīng)銷商為主，廠家負責支持和指導;在以傳統(tǒng)終端為主的二三級市場，則采用傳統(tǒng)的分銷模式，終端操作完全以經(jīng)銷商為主，廠家派出客戶顧問提供幫助和指導，并提供相應的資源支持。

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